Exist.ru не соблюдает ГК РФ — Приёмная на vc.ru
Учитывая нынешнюю ситуацию в стране, было принято решение купить необходимые запчасти для автомобиля заранее в интернет-магазине Exist.ru
10 653 просмотров
Заметьте, на фото №3 указано “Оформить заказ по этим ценам можно до: Завтра 23:07”, т.е. до 1.03.2022г.
Ожидая заказ, не мог и подозревать, что такая крупная компания ведет свой бизнес так грязно и максимально по-свински – сегодня вечером узнал, что статус моего заказа (вчера) изменили на “снято”.
При этом никакого оповещения посредством почты или смс не было, просто захотелось им и все. А вот все почему…
Просто все подорожало на 50% и они (кто из них, сам Экзист или поставщик) решили поднять цену и не отдавать ОПЛАЧЕННЫЙ товар своему давнему и надежному клиенту.
Напомню права потребителя:
Согласно п. 20 Постановления Правительства РФ от 27.09.2007 N 612 «Об утверждении Правил продажи товаров дистанционным способом» договор купли-продажи товаров дистанционным способом считается заключенным с момента выдачи продавцом покупателю кассового или товарного чека либо иного документа, подтверждающего оплату товара, или с момента получения продавцом сообщения о намерении покупателя приобрести товар.
Из приведенных правовых норм следует, что продавец обязан продать потребителю заказанный в интернет-магазине товар по той цене, которая была указана на соответствующем сайте в момент, когда покупатель направил продавцу извещение о своем желании заключить договор купли-продажи. Даже если после заказа товара потребителем поставщики — партнеры интернет-магазина объявят о повышении цены, магазин несет этот риск самостоятельно и за свой счет.
В данном случае Exist.ru поступили по отлаженной схеме – разорвали договор в одностороннем порядке, надеясь, без каких-либо последствий для себя. Однако, не учитывают один момент:
ГК РФ Статья 456. Обязанности продавца по передаче товара
1. Продавец обязан передать покупателю товар, предусмотренный договором купли-продажи.
ГК РФ Статья 505. Ответственность продавца и исполнение обязательства в натуре
В случае неисполнения продавцом обязательства по договору розничной купли-продажи возмещение убытков и уплата неустойки не освобождают продавца от исполнения обязательства в натуре.
В данном случае, я несу убытки соразмерные стоимости товара на момент оформление сделки, плюс разницу стоимости товара.
Прошу заметить, что товар все также доступен на площадке и поэтому правила их договора в данной ситуации не работают:
6.3. Продавец не несет ответственности за невозможность обслуживания Покупателя по каким-либо независящим от него причинам, включая нарушение работы линий связи, неисправность оборудования, невыполнение обязательств поставщиков тех или иных услуг и т.п.6.4. Продавец освобождается от ответственности за нарушение условий Договора, если такое нарушение вызвано действием обстоятельств непреодолимой силы (форс-мажор), включая: действия органов государственной власти, пожар, наводнение, землетрясение, другие стихийные действия, отсутствие электроэнергии и/или сбои работы компьютерной сети, забастовки, гражданские волнения, беспорядки, любые иные обстоятельства, не ограничиваясь перечисленным, которые могут повлиять на выполнение Продавцом настоящего Договора.
В данном случае товар имеется у поставщика, новая цена на товар тоже определена и я могу заключить новую сделку, но не по старой цене. Ай, как не красиво.
При всем этом, они предлагают вернуть деньги назад на карту посредством написания заявления, которое будет рассмотрено и только после этого денежные средства будут возвращены. Мои деньги, вернуть с помощью заявления 😀
Цель данной статьи предостеречь будущих и нынешних клиентов данной “шарашки”, абсолютно любой может оказаться на моем месте, ведь вертели они все нормы права и законы на том самом длинном органе.
о возврате товара: Отзывы о Exist.ru
Комментарии к отзыву
1
Автомагазины
30 отзывов
7686 просмотров
Магазин не для розницы Решил попробовать сам заказать запчасть через автопитер.Закинули пробный заказ и сразу же обожглись.Заказывали зеркало на пассат б6,по названию без вин кода,естественно оно не подошло,сразу написали в эту шаражкину контору и началось.
То это не дослали то то не сфотографировали.Результат когда смотрели цена была около 500р ,когда заказали выросла до 650р,мы…
Автомагазины
14 отзывов
2629 просмотров
Автолюбителям на пробу точно советую. У меня двигатель после 100тыс км пробега начал очень сильно есть масло, непомерный аппетит пробовал утолить разными маслами, в итоге пол щупа масла съедали за тысячу км. Сразу сливал бадягу такую от греха подальше. Последним купил Мотюль, двигатель масло есть не перестал, но расход значительно уменьшился, от замены до замены…
Шины, Москва, ул. Вторая Останкинская 1, стр 2
4 отзыва
828 просмотров
Ужасное обслуживание Оренбург, ул.Волгоградская 9
Ужаснейшее обслуживание, сотрудники максимально не компетентные, нет никакой консультации как по продукту, так и по оформлению рассрочки. Осталопы просто напросто нагло отправляют в другой магазин, ссылаясь на непонятное «ИП».
Автомагазины
51 отзыв
13479 просмотров
Не советую Найдена была машина на сайте Автоград, ( по переписке , машина в наличии) поехали с друзьями, по прибытию на место, прямо у входа, практически дверях, мужчина лет 35-40 спросил довольно грубо:- что хотели? На вопрос о машине и показав их рекламу на сайте, ответ был идите оформлять кредит, если…
Автомагазины, Москва, ул. Сокольнический вал, 2А
70 отзывов
14749 просмотров
Отзыв об автомечте Хороший товар в автомечте. Доставили в срок, остался доволен. Редко попадаются такие компании, которые выполняю свои взятые обязательства во время.
Автомагазины, Тольятти, ул. Тополиная, 1а
195 отзывов
27966 просмотров
Отличный магазин Огромный ассортимент товара Цены ниже чем у конкурентов Обслуживание, очень понравилось и для меня самым важным фактором стало, официальный чек при оплате онлайн, у конкурентов только перевод на карту
Автомагазины
2 отзыва
303 просмотра
Оличный магазин.
Классный магазин, большой ассортимент, как аксесуаров , так и запчастей, цены вполне адекватные, сотрудники рамотные знающие сою работу, всегда проконсультируют, подскажут.
Exist.ru
Интернет-магазин Exist.ru лидер интернет-продаж на рынке автозапчастей. Exist.ru – это обширный on-line каталог автозапчастей для автомобилей европейских, японских и корейских производителей. В прайс-листах магазина более 26 млн наименований оригинальных и неоригинальных зап.частей и аксессуаров от 1200 ведущих мировых производителей.
Автомагазины
Пережить экзистенциальный кризис потребительских товаров
Мэтью Мичем, Франсуа Фаэлли, Эдуардо Хименес и Джон Бласберг
После десятилетий стабильного и надежного роста будущее многих мировых брендов стало туманным в 2012 году.
Именно тогда, несмотря на неуклонно растущий мировой спрос, ряд событий стал сказываться на доходах и прибыли крупных компаний, производящих потребительские товары.
Рост замедлился на развивающихся рынках. Отрасль пережила серьезные колебания валютных курсов, изъятия активов и огромные сбои, вызванные небольшими мятежными брендами во многих категориях продуктов. В США менее 5% роста потребительских товаров в период с 2011 по 2015 год пришлось на долю 25 крупнейших компаний.
Все эти факторы заставили крупные компании по производству потребительских товаров наблюдать за тем, как их среднегодовой органический рост неуклонно снижается со здоровых 5,5% в 2011 году до 2% в 2016 году. Среди 50 крупнейших компаний, производящих потребительские товары, мы сделали тревожное открытие: 85% из них столкнулись со снижением выручки, прибыли или и того, и другого.
Учитывая эти тенденции и напряженность, многие компании в настоящее время имеют дело с не чем иным, как экзистенциальным кризисом.
Недавние оценки отражают ожидания, что компании, производящие товары народного потребления, вернутся к органическому росту на уровне 4-5%. Однако для некоторых реальность, вероятно, будет намного суровее, если они не сделают что-то действительно другое. Для всех турбулентность предоставит прекрасные возможности заново изобрести свое будущее.
По мере того, как розничная торговля трансформируется вместе с ростом числа цифровых каналов, каналов удобства и ценности, брендам, чтобы выжить, необходимо консолидировать, упрощать и сокращать расходы; им также нужно будет уступить место более жестким переговорам с розничными торговцами и инвестировать в цифровое будущее с новыми правилами продаж и маркетинга для потребителей. Бренды должны подготовиться к предстоящему восстановлению на развивающихся рынках, признавая при этом, что следующий набор, который включает Пакистан, Нигерию, Мьянму и другие, будет более сложной задачей. И им нужно будет инвестировать, чтобы реагировать на быстро меняющиеся потребительские предпочтения, создавая новые ниши и категории удовольствий, которые конкурируют с частными торговыми марками ритейлеров и мятежными брендами конкурентов.
Связанный: Как бунтующие бренды переписывают сценарий роста
Крупные компании, производящие потребительские товары, и раньше сталкивались с темными тучами и неопределенностью, но сценарии, которые они использовали для преодоления предыдущих штормов, на этот раз мало чем помогут. Те самые преимущества, которые у них были как у крупных компаний, превратились в недостатки. Например, до сих пор крупные компании могли устанавливать мощности с наименьшими затратами, предоставлять лучшие возможности для исследований и разработок (НИОКР), широко и эффективно распространять рекламу, направлять большие торговые силы в единый канал или получать доступ к самому дешевому капиталу. Сегодня развитие технологий, расширяющаяся сеть специализированных сторонних решений и другие рыночные условия, по-видимому, благоприятствуют компаниям с небольшими активами, которые полагаются на стороннюю инфраструктуру или внешние сети исследований и разработок. Кроме того, компаниям приходится бороться с геополитическими сдвигами, постоянным давлением рынка на краткосрочные улучшения производительности и усиливающейся борьбой за таланты.
Такие быстрые изменения и растущая непредсказуемость делают более важным, но и более сложным процесс разработки устойчивых ответов. Мы предлагаем атаковать нарастающие проблемы одновременно с двух разных точек зрения — сегодня вперед и в будущее назад .
Принятие сегодня вперед Подход означает сосредоточение внимания на проблемах, с которыми вы сталкиваетесь, чтобы возобновить прибыльный рост выручки в течение следующих трех-пяти лет. Глобальным брендам необходимо будет продолжать непропорционально инвестировать в развивающиеся рынки, при этом осторожно выбирая свое присутствие в стране, чтобы свести к минимуму зависимость и общую волатильность. Это также означает расширение определений категорий и повышение статуса категорий до премиум-статуса, когда это возможно, как для увеличения проникновения, так и для захвата доли мятежных брендов. Вместо того, чтобы бороться с повстанческими брендами, крупные бренды должны рассмотреть возможность их запуска или покупки.
По мере развития рынка розничной торговли бренды могут улучшать свои навыки в управлении ключевыми клиентами, установлении цен и торговых условий, а также более быстром перемещении ресурсов между клиентами и каналами. В Европе бренды должны будут делать все это как на уровне страны, так и на межстрановом уровне. Кроме того, стоимостная база должна быть коренным образом изменена, а не просто сокращена. Слишком многие компании по-прежнему имеют завышенные ожидания роста, которые допускают более высокие, чем допустимые, затраты. Устранение сложности, бюрократии и процессов и действий с низкой добавленной стоимостью — хорошая отправная точка. Наконец, вместо того, чтобы полагаться на историю, будущие победители овладеют искусством постоянного перераспределения ограниченных ресурсов, быстрее и регулярнее, чтобы получать деньги в те части бизнеса, которые действительно стимулируют рост.
В дополнение к работе сегодня вперед , компании должны будут принять будущее назад подход к стратегии.
Будущее назад означает переосмысление видения вашей отрасли и вашей компании, часто вдохновленное фундаментально неудовлетворенными потребностями потребителей или прорывными технологическими решениями. Это значит заново изобретать свою судьбу и продвигаться к ней.
Подход будущего назад начинается с возвращения к более благородной миссии. Это означает формулировку значимой, устойчивой цели, ориентированной на потребителя, которая изменит чувство безотлагательности компании. Если все сделано правильно, он будет направлять инновации и стратегии устойчивого развития и действительно вдохновлять передовую. Кроме того, компании-победители возродят в них чувство предпринимательства. Один проверенный шаг в этом направлении: внедрение Agile-методов работы. Это значительно лучше, чем традиционное управление проектами, и меняет то, как компании работают и внедряют инновации: оно быстрое, меритократическое, однообразное, увлекательное, самообучающееся и обеспечивает то, что хотят потребители, клиенты и талантливые сотрудники, и вовремя.
Чтобы сохранить долю в пуле прибыли, многие компании также будут более тесно взаимодействовать с потребителями и покупателями, создавая сеть магазинов, запуская прямые операции онлайн или мобильной коммерции, создавая модели на основе подписки или сотрудничая с третьими сторонами для управлять новым каналом или форматом. Одним из наиболее важных преимуществ будет прямой доступ к данным о потреблении и покупках.
Еще один важный шаг: заново открыть для себя преимущества масштаба. Крупные компании по-прежнему имеют хорошие возможности для доступа к дефицитным товарам, а также к большим данным, которые помогут лучше понять бизнес. У них также есть преимущество, когда речь идет о доступе к внешним сетям и установлении более тесных партнерских отношений с третьими сторонами, что будет способствовать масштабным отношениям.
Наконец, работа в будущем назад может означать радикальное изменение бизнес-модели — например, расширение бренда за пределы продуктов до услуг или использование новейших цифровых технологий для быстрого продвижения и создания преимущества в затратах и данных.
Это были трудные несколько лет, и путь вперед далеко не стабилен. Но победителями станут те бренды, которые лучше всего справятся с сегодняшними краткосрочными вызовами, одновременно изобретая себя заново, чтобы использовать возможности, которые открываются в будущем.
Подробнее: Преодоление экзистенциального кризиса в сфере потребительских товаров
Мэтью Мичем, партнер Bain & Company в Лондоне, возглавляет глобальную практику потребительских товаров. Франсуа Фаэлли, партнер из Брюсселя, возглавляет практику потребительских товаров в Европе, на Ближнем Востоке и в Африке. Эдуардо Хименес и Джон Бласберг — партнеры, базирующиеся в Мадриде и Бостоне, соответственно, и ведущие сотрудники отдела потребительских товаров Bain.
Преодоление экзистенциального кризиса в сфере потребительских товаров
Столь низкие результаты объясняются рядом причин.
Во-первых, рассмотрим влияние более низких темпов роста в ранее бурно развивающихся странах с рыночной экономикой.
В крупных странах, таких как Россия, Индия, Мексика и Бразилия, темпы роста снизились на 20-25%, в то время как в Китае произошло более резкое замедление, при этом темпы роста упали более чем на 60%. Это замедление в сочетании с сильной девальвацией их местных валют более чем наполовину объясняет проблему роста выручки многих транснациональных компаний, производящих потребительские товары (см. рис. 2).
Во-вторых, в отрасли наблюдался тот же уровень активности по слияниям и поглощениям, что и в предыдущие годы, но на каждое крупное приобретение приходилась крупная компания по производству потребительских товаров, которая продавала или выделяла большую часть своего бизнеса. В прошлом слияния и поглощения стимулировали значительный рост; теперь это имеет отрицательный чистый эффект, поскольку продажи были больше, чем приобретения среди крупнейших игроков.
В-третьих, многие категории товаров претерпели беспрецедентные разрушения. Подумайте о переходе от молотого кофе к капсулированному или от стандартного к крафтовому пиву.
Из-за таких сбоев только 40% всех категорий товаров повседневного спроса (FMCG) за последние 10 лет показали, что рост объема опережает рост населения.
Четвертый фактор. На большинстве рынков крупные бренды уступили свои позиции местным действующим операторам и небольшим мятежным брендам (см. рис. 3). Согласно нашему анализу, в США малые бренды на 65% чаще, чем крупные бренды, перерастают свою категорию. Фактически, менее 5% роста потребительских товаров в США в период с 2011 по 2015 год пришлось на долю 25 крупнейших компаний. Результаты на удивление согласуются во многих категориях по всему миру.
Наконец, давление и ожидания со стороны рынка усилились. Инвесторы-активисты, такие как 3G Capital, теперь сильно влияют на повестку дня совета директоров, полностью переопределяя понятие бережливого предприятия. Стремление участвовать в крупных программах сокращения затрат, направленных на краткосрочное увеличение прибыли, препятствует росту некоторых компаний.
Все эти факторы заставили крупные компании по производству потребительских товаров наблюдать за тем, как их среднегодовой органический рост неуклонно снижается со здоровых 5,5% в 2011 году до 2% в 2016 году.
факторы турбулентности будут определять будущее отрасли потребительских товаров и деятельность ее ведущих игроков, создавая новые проблемы, но также открывая двери для новых перспектив.
Метаморфоза розничной торговли, какой мы ее знаем. Повсюду во всем мире цифровая коммерция, повседневная ценность и удобные форматы процветают, в то время как традиционные форматы розничной торговли уходят в прошлое (см. бюллетени Bain о тектонических сдвигах в розничной торговле в США, Китае и Европе). Следовательно, в течение следующих нескольких лет ритейлерам придется участвовать в волнах консолидации, упрощения и резкого сокращения затрат только для того, чтобы оставаться в игре. Независимо от конкретного сценария, нас ожидает десятилетие более сложных переговоров с ритейлерами без каких-либо очевидных перспектив увеличения роста за счет инвестиций, которые потребуются крупным компаниям, производящим потребительские товары. Глядя дальше, мы движемся в мир, где все будет доступно для покупки в любое время и в любом месте, используя распознавание изображений, голосовые технологии, Интернет вещей и другие появляющиеся инновации.
Подумайте об огромном и непредсказуемом влиянии одних только голосовых технологий — они могут в одиночку переписать устоявшиеся правила маркетинга и продажи товаров потребителям.
Возврат (но возрастающая непредсказуемость) роста развивающихся рынков . После исключительного периода стабильности мировая экономика вернулась к своей прежней непредсказуемости. Развивающиеся рынки снова будут расти — некоторые из них уже растут, — но с множеством взлетов и падений. Следующий список стран с большим населением, низким ВВП и низким потреблением на душу населения, включая Пакистан, Нигерию, Мьянму и другие, не сделает его намного более гладким. На развивающихся рынках будет труднее обеспечить устойчивый и предсказуемый рост, а эффективность существующих инвестиций (рост объемов, обменные курсы или внешние шоки, такие как импортные пошлины) станет более изменчивой, чем в последние годы проглобализации.
Ускорение изменений и дрейфов потребностей потребителей.
Потребители всегда ходили по магазинам в поисках различных альтернатив для удовлетворения своих потребностей. Сегодня такой темп перемен кажется беспрецедентным. Некоторые категории считаются нездоровыми в одночасье. Стаи покупателей толпятся у проходов со свежими продуктами. Между тем категории индульгенций, такие как закуски, шоколад и спиртные напитки, процветают по шизофреническому образцу. Новые нишевые категории, такие как продукты без глютена, внезапно удовлетворяют непредсказуемую и, казалось бы, универсальную потребность. В будущем эти изменения будут происходить быстрее, поскольку спрос и предложение быстро взаимодействуют, чтобы продолжать расширять предложения.
Переход от благородных видов спорта к смешанным единоборствам. Двадцать лет назад конкуренция в индустрии потребительских товаров выглядела как профессиональный теннис. Вы столкнулись с оппонентами с бизнес-моделями, похожими на вашу. Ты играл против них годами. Это было сложно, но предсказуемо и управляемо.
Теперь соревнования напоминают смешанные единоборства. Игроки приходят из всех видов спорта. Продукты и бренды выходят на соседние территории, стремясь удовлетворить больше потребностей потребителей. Розничные продавцы, по сути, стали конкурентами благодаря своим расширенным предложениям частных торговых марок. А небольшие бунтующие компании опережают в инновациях и спешке крупные устоявшиеся фирмы, подрывая свою долю в большинстве премиальных сегментов.
Постоянное переосмысление преимуществ размера. Многие фундаментальные преимущества масштаба, которые помогли крупным компаниям, производящим потребительские товары, процветать, становятся помехами. На протяжении десятилетий крупные компании могли устанавливать мощности с наименьшими затратами, предоставлять лучшие возможности для исследований и разработок (НИОКР), широко и эффективно распространять рекламу, направлять большие торговые силы в единый канал или получать доступ к самому дешевому капиталу.
Сегодня развитие технологий и расширяющаяся сеть специализированных сторонних решений меняют все это.
Рыночные условия в настоящее время, похоже, благоприятствуют компаниям с небольшими активами, которые полагаются на стороннюю инфраструктуру или внешние сети НИОКР. Решения для цифрового маркетинга стали более эффективными и доступными. Данные и управление данными становятся настоящим конкурентным преимуществом и доступны для всех. Что будет иметь наибольшее значение в ближайшие годы: скорость и адаптируемость вместо устоявшихся процессов и предсказуемости.
Существует множество других тенденций, которые делают компании, производящие потребительские товары, менее стабильными и менее управляемыми, чем раньше, создавая как проблемы, так и возможности. Например, расширенные общественные программы усиливают регулятивное давление. Снабжение в настоящее время является критическим активом, который необходимо контролировать в связи с изменением климата; экологические и социальные проблемы поднимают планку устойчивости и существенно влияют на цепочки поставок. Между тем, компаниям приходится бороться с геополитическими сдвигами, постоянным давлением рынка на краткосрочные улучшения производительности и, что не менее важно, с усиливающейся борьбой за таланты.
Учитывая эти тенденции и напряженность, многие компании в настоящее время имеют дело с экзистенциальным кризисом. Текущие оценки отражают ожидания того, что компании, производящие потребительские товары, вернутся к органическому росту от 4% до 5% (см. рис. 4). Однако для некоторых из них реальность, вероятно, будет намного суровее, если они не сделают что-то действительно иное в отношении всего вышеперечисленного. Другим турбулентность предоставит прекрасные возможности заново изобрести свое будущее.
Новая стратегическая программа
Крупные компании, производящие потребительские товары, и раньше сталкивались с темными тучами и неопределенностью, но сценарии, которые они использовали для преодоления предыдущих штормов, на этот раз мало чем помогут. На самом деле, быстрый темп изменений и растущая непредсказуемость делают более важным, но и более сложным процесс разработки ответов, выдерживающих испытание временем. Вместо этого мы предлагаем атаковать проблемы монтажа с двух разных сторон одновременно.
Мы называем их сегодня вперед, а будущее назад (см. рис. 5).
Сегодня вперед
Сегодня вперед означает сосредоточение внимания на текущих проблемах, с которыми вы сталкиваетесь, чтобы возобновить прибыльный рост выручки в течение следующих трех-пяти лет. Самыми большими приоритетами будут:
- Использование роста развивающихся рынков при одновременном управлении растущей волатильностью. Развивающиеся рынки по-прежнему будут основной движущей силой роста бренда в ближайшие годы. При нынешних темпах, по нашим оценкам, развивающимся рынкам потребуется еще от 30 до 40 лет, чтобы они начали достигать уровней проникновения потребительских товаров, соответствующих их аналогам на развитых рынках. Ведущие компании по производству потребительских товаров с глобальными амбициями должны будут продолжать непропорционально инвестировать в развивающиеся рынки, но им также нужно будет проявлять осторожность в выборе своего присутствия в стране, чтобы свести к минимуму зависимость при одновременном снижении общей волатильности.
- Перезагрузка инновационной машины для повторного взаимодействия с потребителями. Это означает выявление новых, неудовлетворенных потребностей путем раскрытия апертуры и пересмотра стандартных определений категорий, обычно встречающихся в панельных данных. Компании-победители будут внедрять инновации с новыми продуктами, новыми системами и новыми потребностями, которые помогут поднять их категории до премиального статуса, одновременно увеличивая проникновение продуктов и ассортимента. При этом крупным компаниям не следует бояться мятежных брендов. Запускайте их, покупайте или игнорируйте, но оцените их способность повышать статус категорий до премиум-статуса и создавать возможности.
- Партнерство с лидерами розничной торговли, управление остальными. Бренды столкнутся с более сложной ситуацией в сфере розничной торговли. От них потребуется улучшить свою игру в управлении ключевыми клиентами, установлении цен и торговых условий, а также более быстром перемещении ресурсов между клиентами и каналами. В Европе бренды должны будут делать все это как на уровне страны, так и на межстрановом уровне, поскольку регион продолжает свой путь к тому, чтобы стать действительно единым рынком. Для этого компании, производящие потребительские товары, должны понять, как помочь ритейлерам снова заработать деньги. Удивительно, как много компаний имеют ограниченное понимание экономики своих клиентов.
- Сброс базовой стоимости для приведения ее в соответствие с ожиданиями роста и стратегией обслуживания. Как мы уже упоминали, краткосрочное рыночное давление в пользу повышения эффективности еще далеко от завершения. За последнее десятилетие многие компании, производящие потребительские товары, запустили программы с такими названиями, как «топливо для роста», основная идея которых заключалась в том, чтобы сократить расходы, чтобы снова инвестировать в рекламу и продвижение (или в более высокие выплаты). Эта модель себя изжила. Дело в том, что стоимостные базы нужно коренным образом сбросить, а не просто сжать. Слишком многие компании по-прежнему имеют завышенные ожидания роста, которые допускают более высокие, чем допустимые, затраты. Устранение сложности, бюрократии и процессов и действий с низкой добавленной стоимостью — хорошая отправная точка.
- Постоянное перераспределение дефицитных ресурсов. Сегодня компании обычно распределяют свои стратегические ресурсы на основе истории или простой инерции, а также посредством длительных и мучительно жестких процессов планирования. Они также разрабатывают цели, которые обеспечивают поощрительные выплаты. В условиях турбулентности компаниям необходимо будет пересматривать свои инвестиционные решения быстрее и более регулярно. Будущие победители овладеют искусством привлечения денег и ресурсов в те части бизнеса, которые действительно стимулируют рост.
В Европе бренды должны будут делать все это как на уровне страны, так и на межстрановом уровне, поскольку регион продолжает свой путь к тому, чтобы стать действительно единым рынком. Для этого компании, производящие потребительские товары, должны понять, как помочь ритейлерам снова заработать деньги. Удивительно, как много компаний имеют ограниченное понимание экономики своих клиентов.
Слишком многие компании по-прежнему имеют завышенные ожидания роста, которые допускают более высокие, чем допустимые, затраты. Устранение сложности, бюрократии и процессов и действий с низкой добавленной стоимостью — хорошая отправная точка. Мэтью Мичем, партнер отдела потребительских товаров Bain, обсуждает, как крупным брендам необходимо применять двухсторонний подход, чтобы процветать сейчас и в будущем.
Будущее назад
Будущее назад означает переосмысление видения вашей отрасли и вашей компании, часто вдохновленное фундаментально неудовлетворенными потребностями потребителей или появляющимися и прорывными технологическими решениями. Это значит переосмыслить свою судьбу и начать двигаться к ней. Самые большие приоритеты будут:
- Возвращение к более благородной миссии. Повторно сформулируйте значимую, устойчивую цель, ориентированную на потребителя, которая перезагрузит чувство мятежа в компании. При правильном выполнении эти цели лежат в основе инноваций и стратегий устойчивого развития и действительно вдохновляют передовую. Многие мировые бренды застряли в спирали возрастающей сложности, вызванной внедрением инноваций. Но сильная цель — это верный способ генерировать важные, расширяющие категории новые идеи, которые будут лучше для мира. Такие цели также определяют стратегию слияний и поглощений, выходящую за рамки консолидации рынка. Ваша компания соберет активы и возможности, которые действительно помогут вам выполнить вашу миссию.
- Возрождение чувства предпринимательства. В основе методологии Bain’s Founder’s Mentality ® лежит устранение бюрократии и перезагрузка чувства бунтарства компании, одержимости передовой и мышления собственника для стимулирования роста (см. Менталитет основателя: как преодолеть предсказуемые кризисы роста ). Среди подручных средств для совершения этого важного скачка: внедрение Agile-методов работы. Инновационные компании всех размеров революционизируют свою культуру с помощью Agile. Это значительно лучше, чем традиционное управление проектами, и меняет способ вашей работы и инноваций — оно быстрое, меритократическое, однородное, увлекательное, самообучающееся и обеспечивает то, что хотят клиенты и талантливые сотрудники, вовремя.
- Непосредственное взаимодействие с потребителями. Традиционно компании, производящие потребительские товары, не имели никаких отношений со своими клиентами после покупки. Трудно представить, что они смогут сохранить долю в пуле прибыли, если это не изменится. Мы считаем, что многие компании должны начать исследовать прямые пути к потребителям и покупателям. Это может принимать форму создания сети магазинов, запуска операций прямой онлайн- или мобильной коммерции, настройки моделей на основе подписки или партнерства с третьей стороной для управления новым каналом или форматом. У прямых продаж есть много очевидных преимуществ, но, вероятно, наиболее важным в век информации будет доступ к данным о потреблении и покупках, которые могут оказаться бесценными для инноваций, перекрестных продаж, дополнительных продаж и обслуживания клиентов, и это лишь некоторые из них.
- Новое открытие преимуществ масштаба. Несмотря на то, что многие из классических преимуществ масштаба резко изменились за последние годы, мы по-прежнему считаем, что у крупного бизнеса есть существенные преимущества, которые необходимо заново открывать, использовать и повторно использовать. Например, крупные компании должны иметь наилучшие возможности для обеспечения собственного доступа к дефицитным товарам. Они также имеют хорошие возможности для доступа к большим данным для получения более качественных бизнес-идей. У них есть преимущество, когда речь идет о доступе к внешним сетям и установлении более тесных партнерских отношений с третьими сторонами, которые всегда будут способствовать масштабным отношениям. Инвестирование части прибыли от сокращения затрат в новые источники масштабирования — разумный шаг.
- Радикальное изменение бизнес-модели. Это означает расширение бренда за пределы продуктов до услуг или использование новейших цифровых технологий для быстрого продвижения и создания преимущества в затратах и данных там, где это важно.
Мы считаем, что многие компании должны начать исследовать прямые пути к потребителям и покупателям. Это может принимать форму создания сети магазинов, запуска операций прямой онлайн- или мобильной коммерции, настройки моделей на основе подписки или партнерства с третьей стороной для управления новым каналом или форматом. У прямых продаж есть много очевидных преимуществ, но, вероятно, наиболее важным в век информации будет доступ к данным о потреблении и покупках, которые могут оказаться бесценными для инноваций, перекрестных продаж, дополнительных продаж и обслуживания клиентов, и это лишь некоторые из них.
Они также имеют хорошие возможности для доступа к большим данным для получения более качественных бизнес-идей. У них есть преимущество, когда речь идет о доступе к внешним сетям и установлении более тесных партнерских отношений с третьими сторонами, которые всегда будут способствовать масштабным отношениям. Инвестирование части прибыли от сокращения затрат в новые источники масштабирования — разумный шаг. Это были тяжелые несколько лет. Хотя в ближайшие несколько лет на развивающихся рынках произойдет некоторое восстановление, ближайшее будущее по-прежнему будет непростым для большинства крупных компаний, производящих потребительские товары. Однако долгосрочное будущее кажется более пугающим — почти экзистенциальным.