Сервис фокус: Контур.Фокус. Веб сервис для детальной проверки контрагентов

Содержание

Сервис Форд Фокус (Ford Focus) — автосервис в Москве, цены на услуги центра «Картехник»

Диагностика ходовой части

Бесплатно*

30 минут

Компьютерная диагностика двигателя

900**

30 минут

Замена масла в двигателе

750

30 минут

Замена фильтра салона

900

30 минут

Замена свечей зажигания

750

30 минут

Замена масла АКПП+фильтра (частичная)

1 900

2 часа

Замена масла АКПП+фильтра (полная)

2 250

2,5 часа

Замена масла МКПП

900

40 минут

Замена передних колодок

750

40 минут

Замена задних колодок

750

40 минут

Замена задних барабанных колодок

1 200

1 час

Замена передних тормозных дисков

2 100

1 час

Замена задних тормозных дисков

2 100

1 час

Замена шаровой опоры

2 100

1,5 часа

Замена рулевого наконечника

600

30 минут

Замена главного цилиндра сцепления

3 000

1 час

Замена переднего подшипника ступицы

2 100

1,5 часа

Замена задней ступицы

2 100

1,5 часа

Замена топливного фильтра

3 000

1 час

Замена бензонасоса

3 000

2 часа

Замена ремня ГРМ (1,6)

5 500

4 часа

Замена опоры ДВС

1 900

1 час

Замена сцепления

6 500

4,5 часа

Замена охлаждающей жидкости

900

1 час

Замена жидкости ГУР

900

1 час

Замена тормозной жидкости

900

1 час

Замена радиатора охлаждения

от 2 700

2 часа

Капитальный ремонт двигателя

24 000

3—5 дней

Сход-развал (обе оси)

2 100

1,5 часа

Кузовной ремонт

Покраска крыла в камере

3 000 (краска и расходные материалы — 2 500)

1—2 дня

Покраска капота в камере

4 000 (краска и расходные материалы — 3 500)

1—2 дня

Покраска бампера в камере

3 000 (краска и расходные материалы — 2 500)

1—2 дня

Покраска крыши в камере

5 000 (краска и расходные материалы — 3 500)

1—2 дня

Покраска крышки багажника в камере

3 000 (краска и расходные материалы — 2 500)

1—2 дня

Покраска заднего бампера в камере

3 000 (краска и расходные материалы — 2 500)

1—2 дня

Покраска зеркала

1 500 (краска и расходные материалы — 500)

1—2 дня

Стапельные работы

от 6 000

от 2 дней

Замена и покраска двери

5 500 (краска и расходные материалы — 2 500)

1—2 дня

Замена и покраска бампера

4 500 (краска и расходные материалы — 2 500)

1—2 дня

Контур Фокус проверка контрагента бесплатно

Тарифы

— доп.

рабочее место

Бизнес 25

12 месяцев

22 000 ₽

18 000 ₽

Любые 25 суток предоставляется функционал тарифа Премиум

Премиум

3 месяца

18 000 ₽

4 500 ₽

12 месяцев

57 500 ₽

13 000 ₽

24 месяца

97 700 ₽

22 000 ₽

Подбор контрагентов

1 год

34 500 ₽

Модификатор к тарифу Премиум

Сервис «светофор»

12 месяцев

3 300 ₽

Для пользователей Контур.экстерн

График обновления информации в Контур.Фокус

Каждый час

Ежедневно

Каждые 2 недели

По мере обновления

  • Данные ЕГРЮЛ и ЕГРИП

    ФНС
  • Госзакупки по 44, 223-ФЗ

    Казначейство
  • Бухгалтерская отчетность

    Росстат
  • Арбитражные дела

    Высший арбитражный суд
  • Массовые адреса ФНС

  • Массовые руководители

    ФНС
  • Контактная информация

    СКБ Контур
  • Упоминания в интернете

    СКБ Контур
  • Исполнительные производства

    ФССП
  • Плановые проверки

    ФНС
  • Дисквалифицированные лица

    ФНС
  • Лицензии

    РАР, Роскомсвязь
  • Недобросовестные поставщики

    ФАС
  • Членство в ТПП РФ

    ТПП РФ

Сервис Контур.

Фокус

Контур.Фокус разработан для специалистов по экономической безопасности, юристов, бухгалтеров и руководителей любого уровня. Сервис предоставляет необходимую информацию о контрагенте в режиме онлайн. Информация обновляется ежедневно (некоторые формы отчетов формируются каждый час).

Пользователям доступны браузерная версия сервиса и мобильное приложение. Функционал мобильной версии соответствует веб-версии и работает на iOS- и Android-устройствах. В приложении может полноценно работать любой пользователь, подключившийся к одному из платных тарифов Контур.Фокуса.

Фокус.API: Контур.Фокус может предоставлять данные для любых внешних информационных систем для последующей обработки. Подобная интеграция позволяет ускорить бизнес-процессы, избавить пользователей от рутины, внедрить собственные системы проверки.

Вход в систему осуществляется через электронную почту или другие сервисы Контура. Процедура регистрации в Контур.Фокусе проста. После регистрации на адрес электронной почты придет ссылка для первого входа в сервис. При первом входе сервис «запомнит» ваш аккаунт и в дальнейшем не будет запрашивать подтверждение на вход.

Для абонентов других сервисов реализован доступ в сервис с помощью сертификата. Если клиент для входа в сервис воспользовался этим способом, то ему будет доступен ограниченный функционал. Полная версия доступна только при авторизации через электронную почту.

Сервис проведения фокус-групп в социальных сетях. Читайте на Cossa.ru

Для любого игрока на рынке, предполагающего выпустить новый продукт или услугу, очень важно понимать, как он будет воспринят своей целевой аудиторией. Как узнать это заранее, до того, как будет запущен механизм продвижения?

Эта задача актуальна не только для крупных брендов вроде операторов мобильной связи, но и для огромной массы средних и мелких предпринимателей. Более того, если крупный бренд может позволить себе провал того или иного продукта, то для малого бизнеса это может обернуться катастрофой.

Информация – ключ к успеху. И единственный способ ее получить – это прямо спросить у потребителей. Но в настоящее время не существует удобного, простого и недорогого решения этой задачи. Во многих случаях дешевле запустить рекламную кампанию, чем потратить средства на изучение рынка.

Я давно думал о сервисе фокус-групп, но только сейчас появились необходимые для его организации технологии. Сейчас планирую включить этот сервис в свой проект Aloha-System.

Итак, что нам нужно, чтобы оперативно и недорого выяснить предпочтения целевой аудитории?
1. Объединение людей в социальную сеть.
2. Согласие пользователя на участие в фокус-группе.
3. Механизм вознаграждения пользователя за высказывание своего мнения по заданной теме.
4. Возможность создания и настройки фокус-групп заинтересованными лицами (брендами, предпринимателями).
5. Механизм оплаты проведения фокус-групп.

Скажу сразу – термин “фокус-группа” может не совсем соответствовать рассматриваемой модели, просто он показался мне наиболее точным.

Как работает сервис фокус-групп в социальной сети?
Представим, что у нас имеется социальная сеть, объединяющая самых разных людей. Каждый из них в своем профиле может поставить флажок “Готов принимать участие в фокус-группах”.
Заказчик создает новую фокус-группу и настраивает параметры ее участников. Можно указать их количество, желаемый возраст, пол, социальное положение, профессиональную принадлежность, образование, местоположение и т.д.

В зависимости от количества и качества целевой группы система определяет стоимость проведения фокус-группы и заказчик оплачивает счет.

После этого всем пользователям, согласившимся принимать участие в фокус-группах и соответствующих указанным критериям, приходит уведомление

При создании новой фокус-группы ему на почту приходит уведомление. Когда набирается необходимое число участников, заказчику приходит результат.

Возможные вопросы Почему люди будут принимать участие в опросах?

Для участников опросов – это возможность влиять на окружающий мир. Пользователи охотно будут принимать участие в опросах еще и потому, что каждому человеку приятно, когда его мнением интересуются.
Само собой, вознаграждение тоже будет играть свою роль.

Почему заказчики будут использовать сервис?

Он-лайн сервис фокус-групп имеет ряд преимуществ по сравнению с традиционной моделью:

  1. Широкий охват. Далеко не всегда можно собрать в одной комнате 150 домохозяек из всех регионов страны.
  2. Скорость. Даже если можно собрать 150 домохояек, это потребует гораздо большего времени, чем отправка уведомления на электронную почту.
  3. Доступная стоимость. Расходы на проведение он-лайн фокус-группы очевидно меньше, равно как и усилия участников. Им не нужно никуда ехать, достаточно нажать несколько кнопок.
  4. Анализ результатов. Система автоматически производит анализ результатов опроса, причем может это делать в режиме реального времени. Уже до завершения опроса заказчик может получить достаточную информацию и принять решение.
На чем зарабатывает сервис?

Сервис имеет комиссию например в размере 10% от бюджета исследования.

Как будет определяться стоимость проведения фокус-группы?

Самый простой вариант – по количеству участников. Имеется фиксированная стоимость привлечения одного участника, которая может снижаться по достижении определенного количества за счет уменьшения процента комиссии сервиса.

Возможна также дифференциация по определенным параметрам участников. Например, мнение топ-менеджмента или владельцев бизнеса может оцениваться выше, чем обычных пользователей.

То же самое может касаться представителей каких-то профессий, например, врачей, пилотов, производственников и т.д. Это более узкая целевая группа, и соответственно, стоимость там может быть выше, чем при проведении исследований, направленных на широкий круг потребителей.

Данный сервис может быть интегрирован с сервисом для проведения конференций, круглых столов и презентаций.

Новый веб-сервис для быстрой проверки контрагентов – Контур-Фокус! | Компания права Респект – КонсультантПлюс Уфа

«Контур-Фокус»– веб-сервис для быстрой проверки контрагентов. С Контур-Фокусом открытая информация о миллионах юридических лиц и индивидуальных предпринимателях России становится доступнее.

Позволяет   проверить контрагентов на финансовую и деловую благонадежность, установить аффилированности между компаниями и физическими лицами, предотвратить  и пресечь мошеннические сделки , анализировать собственные  базы клиентов, постоянно отслеживать изменения, происходящие с потенциальными партнерами.

Востребован различными сотрудниками

Сотрудники служб экономической безопасности

Кредитные менеджеры

Руководители

Юристы

  • Сотрудники служб экономической безопасности
  • Кредитные менеджеры
  • Руководители
  • Юристы

Официальные источники информации

  • ЕГРЮЛ и ЕГРИП
  • Арбитражные дела
  • Бухгалтерская отчетность
  • Государственные контракты
  • Сообщения о банкротстве
  • Товарные знаки
  • Статрегистр

Высокая скорость работы

Единая строка поиска позволяет быстро искать компании практически по любым реквизитам и их сочетаниям.

Сквозная навигация по ссылкам позволяет выявлять аффилированность между компаниями, адреса массовой регистрации.

Подготовка отчета о контрагенте

По любой компании возможно выгрузить отчет, включающий в себя все ключевые характеристики и упоминания в официальных источниках в удобном для печати виде.

Инструменты для анализа

  • Построение списка связанных организаций 
  • Поиск упоминаний в интернете
  • Финансовый анализ компаний
  • Наблюдение за изменениями

Максимально полная информация включает:

  1. Основные реквизиты организаций (ИНН, ОГРН, название, адрес, регистрационные номера во внебюджетных фондах), статус, виды деятельности, даты образования и ликвидации.
  2. Руководство организаций.
  3. Учредители – как юридические, так и физические лица.
  4. Финансовая информация о предприятиях, основанная на годовых бухгалтерских отчетах.
  5. Номера выданных лицензий, свидетельств, филиалы и представительства.
  6. Отображение информации о государственных контрактах.
  7. Отображение информации по арбитражным делам.

Возможность запроса выписок из ЕГРЮЛ и ЕГРИП:

Позволяет получить на любую организацию электронную выписку из Единого государственного реестра юридических лиц (ЕГРЮЛ) и Единого государственного реестра индивидуальных предпринимателей (ЕГРИП) в формате PDF для дальнейшего использования.

Готовое решение для всей организации:

Тарифные планы рассчитаны на то, чтобы сервисом могли пользоваться одновременно все сотрудники организации, которым необходимо проводить проверку контрагентов, периодически или регулярно.

Оценить достоинства сервиса Вы можете прямо сейчас, оставив заявку на подключение к полному доступу сервиса Контур-Фоукс на 48 часов пишите на эл. адрес: [email protected] или  по телефону (347)292-77-95.

Для получения более подробной информации обращайтесь в Сервисный Центр «Респект» по телефону 8(347)292-77-95;

Прикрепленный файлРазмер
Прайс42.5 кб

Сервис и ремонт Ford Focus 2 («Форд Фокус 2») по приемлемым ценам

×

Запрос по vin/frame

Услуга Стоимость
замена масла двигателя от 560
замена тормозной жидкости от 900
регулировка углов установки колёс от 1800
замена антифриза от 1050
замена передних торм. колодок от 1050
замена задних торм. колодок от 1050
замена ступичного подшипника от 3000
замена втулок стабилизатора от 1500
диагностика и заправка кондиционера от 2250
замена жидкости АКПП (слить/залить) от 1200
замена термостата от 1500
промывка радиатора системы охлаждения от 4500
переборка тормозного суппорта от 2250
диагностика подвески и рулевого управления от 900
диагностика тормозной системы от 900
считывание кодов неисправности от 750

«Оптимум Авто» обслуживает автомобили разных марок с предоставлением официальной гарантии. Для сервиса или ремонта «Форд Фокус 2» вы можете выбрать любой из автосервисов в Москве. Это позволит обслуживать машину в удобном для Вас месте.

Дополнительным преимуществом является то, что «Оптимум Авто» располагает собственными складскими площадями, на которых всегда поддерживается максимальный ассортимент деталей, расходных материалов, узлов и агрегатов. Клиенты экономят массу времени, поскольку не тратят его на поиск запчастей у сторонних поставщиков. Дополнительная выгода — за счет отсутствия переплат посредникам.

Сервис автомобиля должен осуществляться с периодичностью, указанной в инструкциях по эксплуатации и ремонту Ford Focus 2. При отсутствии пользовательской документации уточнить эту информацию можно у дилера. Превышение межсервисного интервала недопустимо: это приводит к ускоренному износу деталей, систем и механизмов, что требует преждевременного ремонта. В некоторых случаях повреждения оказываются настолько серьезными, что приходится менять узел или агрегат в сборе.

«Оптимум Авто» использует сертифицированные запчасти и расходники, а обслуживанием автомобилей занимаются специалисты, обучавшиеся в BUSINESS CAR ACADEMY. Работы проводятся согласно заводским техрегламентам и требованиям, что гарантирует их отменное качество.

Записаться на сервис, уточнить его стоимость и сроки выполнения для «Форд Фокус 2» можно по телефону +7 (495) 221-00-81. Также принимаются онлайн-заявки.

сервис технического обслуживания, замена масла, цена процедуры на СТО в СПб

Автомобили третьего поколения легендарного Форд Фокус по достоинству оценили многие автолюбители мира. Оптимальное сочетание динамических характеристик, эргономичность и надежность подтверждаются ростом продаж модели во многих странах.

Интересно! Хотя производителем дается гарантия всего на 3 года, или на 100 000 км пробега, на деле оказывается, что жизнеспособность и эффективная работа основных узлов и агрегатов автомобиля выдерживает и более длительные интервалы эксплуатации, при условии регулярного сервисного обслуживания.

Когда необходимо сервисное обслуживание Форд Фокус 3

Для исправной работы автомобиля Форд Фокус 3 необходимо качественное сервисное обслуживание, которое включает:

  • Регулярный уход и поддержание внешнего вида транспортного средства;
  • Своевременную замену изношенных узлов и механизмов;
  • Замену расходных материалов;
  • Диагностику электронных систем;
  • Работы по шиномонтажу и балансировке.

Регламент сервисного обслуживания устанавливается производителем, но иногда его необходимость обусловлена возникающими в процессе эксплуатации непредвиденными неполадками. Регулярное сервисное обслуживание Форд Фокус 3 в проверенной автомастерской – экономия средств и времени, а также уверенность в качестве предоставляемых услуг. Кроме того, это обеспечивает:

  • Снижение риска возникновения неисправностей;
  • Своевременное устранение мелких дефектов и поломок, что предотвращает более серьезные проблемы;
  • Оптимальный режим эксплуатации транспортного средства.

Благодаря качественному сервису Форд Фокус 3 существенно снижается и общая стоимость эксплуатации автомобиля.

Форд Фокус 3: сервис регулярного прохождения ТО

Проведение ТО регламентируется согласно руководству завода-изготовителя. Интервал сервисного обслуживания для данной модели составляет 15 тысяч км пробега или каждые 12 месяцев.

Важно! Условия эксплуатации автомобиля в реалиях отечественных дорог могут стать причиной сокращения интервала проведения некоторых видов сервисного обслуживания. Опытные автомеханики рекомендуют производить замену масла и воздушных фильтров несколько ранее – через каждые 10-12 тысяч км пробега.

Каждые 15 тысяч км согласно мануалу, оказывается для Форд Фокус 3 сервис по техническому обслуживанию и такие виды работ как:

  • Замена воздушного и салонного фильтров;
  • Замена масла и масляного фильтра;
  • Проверка исправности свечей зажигания.

После каждых 30 тысяч км пробега к указанным видам обслуживания добавляется и замена тормозной жидкости. А после пробега в 45 тысяч км обычно требуется и замена свечей зажигания, хотя согласно регламенту, их срок эксплуатации не указывается. После прохождения 120 тысяч км в состав услуг по обслуживанию включается и замена ремня ГРМ. Помимо основных работ каждое ТО производится долив технических жидкостей, производится диагностика подвески, проверяется работоспособность оптики, состояние кузова и колес.

Согласно регламенту, при проведении сервисного обслуживания:

  • Каждые 150 тысяч км или один раз в 10 лет необходима замена приводного ремня;
  • Охлаждающая жидкость заменяется после 10 лет эксплуатации, а после пробега в 240 тысяч км требуется ее замена с полной промывкой системы;
  • Замена масла в трансмиссии производится при ремонте АКПП или МКПП.

Проведение всех указанных работ может потребоваться и до наступления срока ТО по регламенту. В этом случае следует сразу же обратиться в автосервисную мастерскую.

Особенности обслуживания и ремонта

Основной задачей проведения технического обслуживания и ремонта Форд Фокус 3 является диагностика состояния узлов и механизмов автомобиля, а также устранение имеющихся неполадок. Благодаря их своевременному выполнению обеспечивается эффективная работа транспортного средства.

Среди основных особенностей обслуживания и ремонта стоит отметить наиболее часто встречающиеся проблемы в работе Форд Фокус 3: 

  • Неисправность трансмиссии PowerShift, которая проявляется в появлении толчков при езде, а также в появлении скрежета. Ее качественный ремонт обычно необходим после прохождения 100 000 км, и требует высокого уровня квалификации;
  • Проблемы с оптикой головного управления, в частности запотевание фар;
  • Ускоренный износ сальников полуосей на авто с МКПП.

Даже малейшее изменение в работе автомобиля не должно оставаться без внимания. Лучше предотвратить проблему, чем потом ее устранять. Обслуживание и ремонт лучше выполнять в автосервисной мастерской, качество работ которой проверено временем и подтверждается гарантией.

Внимание!В независимости от того, находится автомобиль на гарантии или нет, проведение ТО по регламенту является обязательным.

Замена масла Форд Фокус 3: цена и особенности процедуры в условиях СТО

Замена масла в двигателе Форд Фокус 3 – одна из основных сервисных процедур, которая проводится каждые 15 тысяч км пробега. Совместно с заменой масла проводится и замена масляного фильтра. О необходимости замены масла Форд Фокус 3 просигнализирует и бортовой компьютер, выдавая сообщение на экран дисплея.

В зависимости от типа ДВС при замене масла следует учитывать: 

  • Соответствие смазочного материала характеристикам двигателя, его состоянию и особенностям эксплуатации автомобиля;
  • Правильность определения объема заливаемого масла с учетом вместимости системы, не допуская перелива или недолива жидкости;
  • Состояние и качество масляного фильтра;
  • Использование специализированного оборудования, которое обеспечивает удаление отработанной жидкости из системы и качественную заливку нового моторного масла.

Стоит учитывать, что в официальном дилерском центре замена масла Форд Фокус 3, цена которой включает в себя само масло от производителя, так и профессиональная работа мастеров, может стоить достаточно дорого, в то время как в неофициальных автомастерских эта услуга обойдется несколько дешевле.

Для автомобиля Форд Фокус 3 завод-изготовитель рекомендует использовать три типа масла:

  • Полусинтетическое;
  • Синтетическое;
  • Минеральное.

При выборе следует учитывать срок эксплуатации автомобиля и его год выпуска, так как масло оказывает механическое, химическое и термическое воздействие на различные детали ДВС. Причем, стоимость данной процедуры напрямую зависит и от типа заливаемой жидкости. Оптимальным вариантом масла для модели Форд Фокус 3 является оригинальное масло от производителя.

В зависимости от выбора владельца замена масла может производиться, как обычным, так и экспресс-методом. Среди преимуществ второго способа можно отметить:

  • Минимальные затраты по времени;
  • Отсутствие остатка масла после слива в поддоне.

Совет! Такая процедура требует наличия определенного оборудования и квалификации, и провести ее самостоятельно практически невозможно. Правильнее доверить проведение таких работ профессионалам. После замены в автомастерской в обязательном порядке выполняется сброс предупреждения бортового компьютера о необходимости смены масла.

Обслуживание и ремонт Форд Фокус 3 требует определенного уровня квалификации, а потому доверять их проведение следует профессиональным автомеханикам, которые знакомы с особенностями данной марки и могут предложить качественный сервис Фокус 3 с гарантией на все виды работ. Кроме того, эффективный ремонт возможен только при условии наличия качественных запчастей и их грамотного подбора.


«Биржа грузоперевозок ATI.SU» интегрировала в маркетплейс «Проверки» сервис от «Контур.

Фокус»

«Биржа грузоперевозок ATI.SU» объявила об интеграции сервиса «Контур.Фокус» в свой маркетплейс «Проверки». С помощью маркетплейса «Проверки» участники рынка автомобильных грузоперевозок могут выбрать подходящий сервис для получения достоверной информации о контрагенте. Новая услуга от «Контур.Фокус» позволяет оперативно получить подробный отчет о юридическом лице или ИП.

Маркетплейс «Проверки» помогает грузовладельцам и грузоперевозчикам минимизировать свои риски перед отправкой груза или арендой и покупкой транспортного средства. Его разработали два года назад: сейчас он включает в себя услуги от шести компаний, специализирующихся на идентификации личности, проверке контрагентов, верификации документов. На маркетплейсе можно выбрать подходящий сервис для таких услуг, как комплексная проверка перевозчика и водителя, проверка местоположения, проверка водительского удостоверения в ГИБДД и т.д. Пользователями маркетплейса являются все участники «Биржи грузоперевозок ATI. SU» – около 250 тыс. грузовладельцев и грузоперевозчиков.

Все сервисы на маркетплейсе максимально автоматизированы. Пользовательский интерфейс проверок спроектирован таким образом, чтобы минимизировать время, затрачиваемое на ввод данных о контрагенте или транспортном средстве. Достаточно один раз ввести нужные данные и одним кликом заказать сразу несколько проверок в разных компаниях. Дальше сервис самостоятельно передаст данные, дождется ответов и сообщит пользователю о готовности тех проверок, которые он заказал. В данный момент в маркетплейсе всего одна «ручная» проверка – комплексная проверка перевозчика от «О.Р.Д.А» (Общая Региональная Деловая Аналитика). Она включает сбор и анализ информации из различных источников, звонок оператора проверяемому водителю, который помогает выяснить, тот ли это человек, за которого он себя выдает.

Проверки на маркетплейсе от «Биржи грузоперевозок ATI.SU» могут показать по контрагенту – банкротство, долги, смену руководства и адресов; по водителю – есть ли права, страховка, штрафы, проблемы с банками и законом; по транспорту – угон, страховку, ДТП, обременения, владельцев.

Параметры проверок зависят от их вида: для юрлиц/ИП – это ИНН, для ТС – VIN-номер или государственный номер транспортного средства, для водителя – номера документов, номер телефона. Все проверки производятся в соответствии с законодательством РФ.

Новая проверка от «Контур.Фокус» позволяет получить подробный отчет об юридическом лице или ИП. Ранее на маркетплейсе была возможность получения только экспресс-отчетов, а подобной детальной проверки – нет.

«На рынке автомобильных грузоперевозок основные проблемы криминального характера связаны с кражей грузов и мошенничеством. И, конечно, компании ищут самые разные способы, чтобы свести их к минимуму. На наш взгляд, количество таких неприятных ситуаций могло бы быть в разы меньше, если бы компании тщательно проверяли контрагента перед сотрудничеством. Проводить проверку самостоятельно достаточно затратно с точки зрения времени и усилий. Именно поэтому мы развиваем площадку в рамках Биржи, на которой наши пользователи могут выбрать сервис от профессионалов отрасли и быстро получить результат», – сказал Александр Вильде, директор по развитию «Биржи грузоперевозок ATI. SU».

Источник: cnews.ru

О программе | Service Focus

Service Focus открыт для студентов первого курса Принстонского университета. Он длится с весны первого года до весны второго года обучения.

1. Поддержка летней служебной стажировки

Princeton предлагает множество возможностей для стажировки в сфере услуг по всей стране и по всему миру. Service Focus спонсирует несколько специализированных стажировок в партнерстве с программами кампуса, консультирует студентов первого курса по подаче заявки и выбору стажировки, которая соответствует их личным и академическим целям, а также предлагает возможности подать заявку на дополнительное финансирование.

2. Связь с близкой группой партнеров

Service Focus предоставляет возможность общаться с другими учащимися о проблемах и возможностях, связанных с обслуживанием, с разных точек зрения. Студенты размышляют о своем собственном опыте обслуживания и устанавливают связи с проблемами реального мира, напрямую взаимодействуя с партнерами по сообществу как в кампусе, так и за его пределами. Они рассматривают различные пути изменений и имеют возможности для финансовой поддержки эффективных проектов под руководством студентов.

3. Наставничество со стороны известных преподавателей

Service Focus способствует тесному общению и профессиональным отношениям с наставниками факультетов, которые также увлечены обслуживанием. Профессора делятся своими мыслями о своих обязательствах и демонстрируют, как они связывают свою работу в сообществах со своими интеллектуальными и научными занятиями.

4. Участие в курсовой работе, связанной с обслуживанием

Service Focus освещает широкий спектр связанных с обслуживанием курсов в Принстоне, помогая студентам строить свои обязательства по обслуживанию и формировать свою собственную уникальную академическую траекторию с индивидуальными советами сотрудников ProCES.Студенты имеют возможность интегрировать и расширять свою курсовую работу на протяжении всего опыта сфокусированного обслуживания, устанавливая важные связи между классом, университетским городком и сообществом.

ИНТЕРЕСНЫЙ СПИСОК

FAQ | Service Focus

Как подать заявку?

Студенты первого курса могут подать заявку на участие в Service Focus в течение первого года, как только они подадут заявку на летнюю стажировку. Студентам рекомендуется связаться с персоналом Service Focus еще до подачи заявки на стажировку для получения персонального руководства и информации о том, как выбрать и эффективно подать заявку на стажировку, соответствующую их интересам.Полное принятие в Service Focus происходит после того, как первокурсники проходят летнюю стажировку.

Как мне пройти стажировку?

Студенты подают заявки на стажировку непосредственно через программы стажировки в Принстонском университете, которые являются частью Service Focus. Тем не менее, мы можем предложить советы, которые помогут вам решить, какая стажировка в Принстоне лучше всего подходит для вас, направить вас к возможностям внешней стажировки и поработать с вами над составлением успешных материалов для подачи заявки. Вы можете записаться на прием в любое время, отправив электронное письмо координатору программы Service Focus Programmeg Rooney ([email protected]).

Какие стажировки подходят для Service Focus?

Service Focus использует широкий подход к обслуживанию. Стажировки, связанные с чем угодно, от прямых услуг до защиты интересов, политики, исследований, активизма, искусства, социального предпринимательства и т. Д., Могут дать вам право на участие в программе Service Focus. Стажировки могут быть внутренними или внешними по отношению к Принстону.Если вы не уверены, будет ли ваша стажировка иметь значение для Service Focus, обратитесь к Мэг Руни ([email protected]) за советом.

Что мне делать после стажировки?

После того, как вы официально приняли предложение об участии в летней служебной стажировке, вы должны обеспечить себе место в годовой программе Service Focus, заполнив форму соглашения Service Focus.

Как долго длится программа?

Программа

Service Focus рассчитана на год. Он длится с весны первого года обучения до весны второго года обучения. Он включает в себя подготовку перед началом летней стажировки, опыт летней стажировки и связь в течение второго года с помощью курсовых работ, наставничества преподавателей и размышлений с сплоченной группой сверстников.

Что такое курс, связанный с обслуживанием?

Так же, как в Принстоне существует множество программ служебной стажировки, в Принстоне также есть множество курсов, связанных с обслуживанием.Программа стипендий с участием местного сообщества (ProCES) объединяет услуги и учебную программу в Принстоне. Все курсы ProCES развивают понимание услуги как одного из возможных ответов на общественные потребности и проблемы, но различаются по способу интеграции этой услуги в курс. Курсы ProCES могут включать исследования на уровне сообщества, волонтерские услуги, связанные с курсовыми работами, или исторические и теоретические размышления о служении.

Должен ли я проходить курсы, связанные с обслуживанием?

Да. На втором курсе вы пройдете курс, связанный с обслуживанием, в рамках годичной программы Service Focus.

Как мне просмотреть полный список курсов, связанных с обслуживанием, на выбор?

На странице «Курсы» описаны курсы, доступные для Service Focus в рамках программы стипендий с участием сообщества, а также приведены инструкции по подаче петиции на курс.

С кем я могу поговорить о Service Focus?

Студенты первого курса с вопросами о Service Focus могут обратиться к Мэг Руни, координатору программы Service Focus, по адресу mrooney @ princeton.edu, или назначить встречу для обсуждения и разговора.

стажировок | Service Focus

Service Focus может направить вас к возможностям стажировки, которые соответствуют вашим увлечениям или интересам. При поддержке сотрудников Service Focus вы можете получить летнюю стажировку по одной из программ стажировки в Принстоне, включая:

Центр здоровья и благополучия

The Health Grand Challenge and Fellowship – это возможность для студентов проводить независимые исследования в области общественного здравоохранения в США или за рубежом. Студенты могут выбирать из множества международных стажировок, связанных со здоровьем. Каждая стажировка длится 8-10 недель. Стипендиаты получат стипендию, покрывающую расходы на проживание и проезд на лето.

Центр еврейской жизни

CJL Service Focus Internship

Центр еврейской жизни, сфокусированный на служении. Стажировка – возможность летней стажировки для первокурсников Принстона. Он поддерживает участие студентов в служении или гражданской активности, особенно в тех, которые имеют значительный еврейский компонент.

Джон Х. Пейс-младший ’39 Центр гражданской активности

Community Action Fellows
Community Action – это недельная ориентационная программа для первокурсников, спонсируемая Центром гражданской активности Pace. Стипендиаты по работе с сообществами несут ответственность за развитие партнерских отношений с сообществами, коммуникации, услуги по обучению и материально-техническое планирование, связанное со всеми аспектами программы действий сообщества.

Стажировка по Гуггенхайму в области уголовного правосудия
Стипендиаты получают стипендию в размере 450 долларов в неделю во время стажировки в различных некоммерческих организациях уголовного правосудия в Нью-Йорке.Хотя жилье не предоставляется, существуют различные варианты недорогого жилья, которые использовали бывшие стипендиаты.

Джон С. Богл ’51 Стипендиаты гражданской службы
Возможность для первокурсников разработать свои собственные программы стажировки на лето. Стажировка должна длиться не менее 8 недель и проходить в Соединенных Штатах. Осенью года второкурсника стипендиаты размышляют о служении и о том, как их опыт связан с их областями обучения. Получатели получают стипендию в размере 4500 долларов США.Приложение включает в себя резюме, рекомендации и сопроводительное письмо.

Проекты за мир
Возможность организовать независимый мирный проект на низовом уровне. Получатель гранта получает 10 000 долларов на реализацию проекта. Кандидаты должны сначала встретиться с директором Кира О’Брайен ([email protected] edu) перед подачей заявки.

Центр Келлера

Летняя акселерационная программа eLab
В течение 10 недель команда из 3-5 студентов работает над идеями стартапов, чтобы создать жизнеспособные начинания.Каждому члену команды предоставляется 4000 долларов стартового капитала, а также предоставляется бесплатное жилье на территории кампуса.

Princeton Start-Up Immersion Program (PSIP)
10-недельная летняя стажировка для студентов, заинтересованных в получении знаний о мире развивающихся предприятий из первых рук. Летом студенты работают в стартапах в Нью-Йорке, Китае или Израиле.

Tiger Challenge
В небольших группах учащиеся работают с сообществами-партнерами, чтобы разработать устойчивые инновации и объединить усилия для решения, казалось бы, трудноразрешимых социальных проблем, таких как доступное жилье и психическое здоровье подростков.Студенты получают стипендию в размере 4500 долларов и жилье на территории кампуса.

Центр искусств Льюиса

Возможности финансирования для студентов
Любой студент, который посещал уроки творческого письма за год до подачи заявления, имеет право на получение от 1000 до 7500 долларов на финансирование творческого проекта. Отправьте предложение из 1000 слов и творческие образцы.

Управление международных программ

Программа международной стажировки (IIP)
Предоставляет 200 студентам 8-недельную международную стажировку каждое лето.Каждая стажировка включает в себя финансовую награду, которая должна покрывать проживание, питание и транспорт. Студенты могут подать заявку до трех мест. Для каждого места размещения кандидаты представляют уникальное сопроводительное письмо и резюме в дополнение к онлайн-заявке на МИП.

Streicker International Fellows Fund
Fellows Fund разрабатывают свои собственные проекты или стажировки совместно с принимающей организацией в любой академической или профессиональной области и в любом географическом регионе за пределами США. Финансовые награды варьируются от 4000 до 6000 долларов США и покрывают расходы на поездку и проживание.

Управление религиозной жизни

Для получения информации о возможностях летней стажировки в Отделе религиозной жизни свяжитесь с заместителем декана отдела религиозной жизни Мэтью К. Вайнером, доктором философии.

Принстонский институт окружающей среды (PEI)

Принстонский институт окружающей среды (PEI)
Предоставляет возможности стажировки в областях альтернативной энергетики, биоразнообразия и сохранения, климатических наук / наук об окружающей среде, здравоохранения и технологий для изучения окружающей среды.Кроме того, если студентов интересует другая практика, они могут предложить ее институту и ​​получить финансирование. Финансирование предоставляется по мере необходимости. В рамках процесса подачи заявки студенты представляют отборочной комиссии предварительный бюджет. Студенты могут подать заявку на стажировку до трех.

Принстон в Африке (PiAf)

Принстон в Африке (PiAf)
Принстон в Африке воспитывает молодых лидеров, приверженных развитию Африки, предлагая возможности стажировки в течение года в различных организациях, работающих на африканском континенте.

Принстон в Азии (PiA)

Принстон в Азии (PiA)
Предлагает летние стажировки в Камбодже, Китае, Японии и Лаосе. Стажировки доступны в областях образования, общественного здравоохранения и экологических исследований.

Принстонская стажировка в сфере гражданской службы (PICS)

Стажировки в области гражданской службы в Принстоне (PICS)
Стажеры получают стипендию в размере 450 долларов в неделю в течение 8-10-недельной стажировки в некоммерческой организации.Стажировки варьируются от юридических услуг и государственной политики до развития общества, образования и искусства. Летом 2019 года предлагается более 200 стажировок. Студенты могут подавать заявки в две организации и должны подавать заявки на каждую стажировку отдельно.

Художественный музей Принстонского университета

Летняя стажировка в Художественном музее Принстонского университета

Эта программа предоставляет студентам 9-недельную стажировку в самых разных областях. Стажеры имеют возможность работать в различных отделах, которые могут включать: кураторский, образовательный, развивающий, информационные технологии, маркетинг, офис регистратора, публикации или розничные и оптовые операции.Стажеры размещаются на основе их опыта, академической подготовки и ведомственной потребности. Программа 2019 года будет работать со вторника, 11 июня, по пятницу, 9 августа. Студенты бакалавриата обычно работают полный рабочий день (36,25 часа в неделю) и получают примерно 13 долларов в час (должны быть доступны для работы в течение всего девятинедельного периода). – бесплатное жилье в кампусе.

Museum Voices Стажировка в Художественном музее Принстонского университета

Чтобы способствовать большему разнообразию музейных профессий, студентов (со специализацией в любой дисциплине), которые являются членами групп, недостаточно представленных в музейной карьере, приглашают подать заявку на девятинедельную стажировку Museum Voices в Художественном музее Принстонского университета. Приоритет отдается студентам Принстонского университета и студентам первого поколения и студентам из числа меньшинств, представленных в недостаточной степени.

Подготовительная программа Принстонского университета (PUPP)

Подготовительная программа Принстонского университета (PUPP)

Подготовительная программа Принстонского университета (PUPP) ищет помощников учителя для строгой, всеобъемлющей академической и культурной программы обогащения, которая поддерживает высоко успевающих и малообеспеченных старшеклассников из средних школ Юинга, Принстона, Трентона, Лоуренса и Ноттингема. .Квалифицированные кандидаты будут организованными, энергичными, целеустремленными студентами, обладающими компетенцией по крайней мере в одном основном учебном предмете, письме и / или искусстве, которым нравится работать со старшеклассниками. Интерес к образованию или поступление в колледж – это плюс.

Летняя программа журналистики Принстонского университета (PSJP)

Летняя программа журналистики Принстонского университета (PSJP)

Летняя программа журналистики Принстонского университета (PSJP) – это программа журналистики и подготовки к поступлению в колледж для учащихся старших классов средней школы с высокими достижениями и низким доходом со всей страны. В течение 10 дней эти восходящие пожилые люди посещают семинары, проводимые профессорами Принстона, выпускниками программ и профессиональными журналистами, и совершают поездки, кульминацией которых является издание выпускаемой студентами газеты Princeton Summer Journal . Координаторы программы выступают в качестве организаторов мероприятий и менеджеров, объединяющих 10-дневную программу, а также являются наставниками студентов. Квалифицированные кандидаты будут исключительно организованными диспетчерами задач с большим вниманием к деталям. Они будут энергичными начинающими, способными решать проблемы, хорошо работать в команде и адаптироваться к быстро меняющейся среде.Интерес к образованию, поступление в колледж, журналистика, писательство и / или политика и / или предыдущий опыт координации / планирования мероприятий являются плюсом. Кандидаты должны иметь право на участие в программе Federal Work-Study .

Princeton Varsity Club

Предоставляет возможность семи студенческим спортсменам поработать летом в спортивном лагере во Вьетнаме. Студенты совместно занимаются спортом, преподают академический предмет и проводят уроки жизненных навыков. Каждый студент получает стипендию в размере 4180 долларов США и должен самостоятельно предоставить 1000 долларов США на покрытие дорожных расходов.

Программа стипендий с участием местного сообщества (ProCES)

Эта программа объединяет студентов с 9-недельными оплачиваемыми должностями на полный рабочий день в некоммерческих организациях Нью-Джерси. Стажеры получают стипендию в размере 3500 долларов США с дополнительным финансированием на оплату проживания и дорожных расходов.

Четыре вещи, которые должен делать сервисный бизнес

Вкратце об идее

Все успешные фирмы должны разработать привлекательное предложение и управлять персоналом, чтобы предлагать его по привлекательной цене.Но сервисные фирмы должны делать даже больше: иметь дело с разочаровывающим фактом, что их клиенты могут нанести ущерб качеству услуг и затратам.

Например, неуверенность клиента в стойке быстрого питания замедляет работу всех остальных, ожидающих в очереди. Клиент архитектора пытается уточнить, как будет использоваться новое здание, затягивает процесс проектирования.

Для решения этой проблемы Фрей советует согласовать четыре ключевых элемента вашего бизнеса:

  • Ваш сервис предлагает
  • Как вы финансируете качество, которое хотите обеспечить
  • Как вы управляете сотрудниками для предоставления качественных услуг
  • Что вы делаете, чтобы помочь клиентам улучшить, а не разрушить обслуживание

Соедините эти элементы вместе, и ни один из них не сможет разделить ваш бизнес – как не понаслышке убедились в таких звездах обслуживания, как Wal-Mart, Commerce Bank и Cleveland Clinic.

Идея на практике

Чтобы постоянно обеспечивать высокое качество обслуживания, убедитесь, что каждый из этих четырех элементов усиливает другие:

Предложение услуг

Определите, как клиенты определяют «совершенство», когда речь идет о вашем предложении: удобство? Дружелюбие? Гибкий выбор? Цена? Определите, что вы будете делать, чтобы достичь этого совершенства, а чего не делать. Пример:

Commerce Bank решил обслуживать клиентов, которые ценят приятное личное обслуживание и удобство.Он предлагает вечерние и выходные часы, здания с высокими потолками и естественным освещением, а также забавную штуковину для выкупа мелочи. Несмотря на относительно непривлекательные процентные ставки и узкий ассортимент продукции, база розничных клиентов значительно расширилась.

Механизм финансирования

Подумайте о том, как вы заплатите за возросшую стоимость превосходства, которое вы стремитесь обеспечить через свои предложения услуг. Возможности включают:

  • Взимание платы с клиента. Например, клиенты Starbucks ценят возможность оставаться в кофейне компании. Чтобы финансировать эту гостеприимную атмосферу, Starbucks взимает надбавку за свой кофе.
  • Тратить сейчас, чтобы сэкономить позже. Например, Intuit предлагает бесплатную службу поддержки клиентов. Он использует данные вызывающих абонентов для улучшения будущих версий своего программного обеспечения, поэтому клиентам в конечном итоге потребуется меньше поддержки.
  • Работа с клиентами. Например, киоски саморегистрации авиакомпаний не только сокращают расходы; они также расширяют спектр услуг, освобождая путешественников от длинных очередей у ​​стойки с персоналом и предоставляя удобные инструменты, такие как карты мест.

Управление персоналом

Убедитесь, что ваша деятельность по управлению персоналом (набор, отбор, обучение, планирование работы) позволяет сотрудникам добиваться совершенства, воплощенного в ваших предложениях услуг. Пример:

Commerce Bank конкурирует за счет продленного рабочего дня и дружелюбного обслуживания, а не за счет низкой цены или разнообразия продуктов. Он знает, что ему не нужны отличники, чтобы овладеть его ограниченным набором продуктов, поэтому он нанимает на работу и тренируется для обслуживания. Например, он использует простые критерии приема на работу, такие как «Улыбается ли этот человек в состоянии покоя?» И это побуждает сотрудников нанимать людей, которые, по их мнению, обеспечивают отличное обслуживание клиентов в других отраслях.

Управление клиентами

Сформулируйте, какое поведение клиенты должны продемонстрировать, чтобы получить максимальную отдачу от ваших услуг. Затем создайте свой сервис специально для поощрения такого поведения. Пример:

Чтобы привлечь клиентов к использованию новых киосков саморегистрации, авиакомпании позаботились о том, чтобы путешественники могли совершать транзакции с гораздо меньшим количеством нажатий клавиш, чем раньше требовалось обслуживающему персоналу. Напротив, розничные магазины, предлагающие кассовые аппараты самообслуживания, не упростили использование этих автоматов для покупателей.Более того, магазины ожидают, что покупатели возьмут на себя ответственность за предотвращение мошенничества, взвешивая сумки во время оформления заказа. Результат? Обеспокоенные клиенты избегают машин.

По мере созревания основных экономик мира в них преобладают предприятия, ориентированные на оказание услуг. Но многие инструменты и методы управления, которые используют менеджеры по обслуживанию, были разработаны для решения проблем продуктовых компаний. Достаточно ли этого или нам нужны новые?

Позвольте мне заявить, что необходимы некоторые новые инструменты.Когда компания выводит продукт на рынок, будь то базовый товар, например кукуруза, или высокотехнологичное предложение, такое как цифровая камера, компания должна сделать сам продукт привлекательным, а также найти рабочую силу, способную производить его по привлекательной цене. Безусловно, ни то, ни другое не так просто выполнять хорошо; Этим вызовам было уделено огромное внимание со стороны руководства и академических исследований. Но предоставление услуги влечет за собой и кое-что еще: управление клиентами, которые не просто являются потребителями услуги, но также могут быть неотъемлемой частью ее производства.А поскольку участие клиентов в качестве производителей может нанести серьезный ущерб затратам, обслуживающие компании должны также разработать творческие способы финансирования своих отличительных преимуществ.

Любой из этих четырех элементов – предложение или его механизм финансирования, система управления сотрудниками или система управления клиентами – может привести к краху сервисного бизнеса. Это наглядно демонстрирует мой анализ сервисных компаний, которые испытывали трудности за последнее десятилетие. Однако столь же ясно то, что не существует «правильного» способа комбинировать элементы.Соответствующий дизайн любого из них зависит от трех других. Когда мы смотрим на сервисные предприятия, которые выросли и процветали – такие компании, как Wal-Mart в розничной торговле, Commerce Bank в банковском деле и Клиника Кливленда в сфере здравоохранения, – именно их эффективная интеграция элементов выделяется больше, чем умение любого другого. элемент изолированно.

В этой статье описывается подход к созданию прибыльного бизнеса в сфере услуг, основанный на этих четырех критических элементах (вместе называемых «моделью обслуживания»).Этот подход, разработанный в качестве основного учебного модуля в Гарвардской школе бизнеса, учитывает различия между сервисным бизнесом и продуктовым бизнесом. Студенты моего курса учатся думать об этих различиях и их значении для практики управления. Прежде всего, они узнают, что для построения отличного сервисного бизнеса менеджеры должны объединить основные элементы сервис-дизайна, иначе они рискуют развалить бизнес.

1. Предложение

Задача управления бизнесом в сфере услуг начинается с дизайна.Как и в случае с производственными компаниями, сервисный бизнес не может существовать долго, если само предложение содержит фатальные ошибки. Он должен эффективно удовлетворять потребности и желания привлекательной группы клиентов. Однако, размышляя о дизайне услуги, менеджеры должны претерпеть важный сдвиг в перспективе: в то время как дизайнеры продуктов сосредотачиваются на характеристиках, которые оценят покупатели, дизайнеры услуг лучше сосредотачиваются на опыте, который хотят получить клиенты. Например, клиенты могут связывать удобство или дружеское взаимодействие с вашим брендом услуг.Они могут сравнить ваше предложение с предложением конкурентов из-за увеличенного рабочего времени, более близкого расстояния, большего объема или более низких цен. Ваша управленческая команда должна четко представлять себе, за какие атрибуты услуг будет конкурировать бизнес.

Стратегия часто определяется как то, чего бизнес предпочитает не делать. Точно так же качество обслуживания можно определить как то, что компания предпочитает не делать хорошо . Если это звучит странно, то должно быть. Мы редко говорим, что путь к совершенству лежит через низкую производительность.Но поскольку сервисные компании обычно не могут позволить себе роскошь просто не предоставить некоторые аспекты своих услуг (например, в каждом физическом магазине должны быть сотрудники, даже если они не особенно квалифицированы или многочисленны), большинство успешных компаний выбирают плохо доставить подмножество этого пакета. Они делают этот выбор не случайно. Вместо этого, как показало мое исследование, они плохо справляются с одними вещами, чтобы преуспеть в других. Это можно считать жестко запрограммированным компромиссом. Подумайте о компании, которая может позволить себе работать дольше, потому что у нее больше, чем у конкурентов. Этот бизнес отличается удобством и относительно низкими показателями по цене. Размер цены подпитывает измерение услуги.

Превосходство обслуживания можно определить как то, что бизнес предпочитает не делать хорошо.

Чтобы создать успешное предложение услуг, менеджерам необходимо определить, какие атрибуты стремиться к совершенству, а какие – к худшим. Этот выбор должен основываться на потребностях клиентов. Менеджеры должны определить относительную важность, которую клиенты придают атрибутам, а затем сопоставить инвестиции в совершенство с этими приоритетами.Например, в Wal-Mart клиенты меньше всего ценят атмосферу и помощь в продажах, больше всего ценят низкие цены и широкий выбор, а некоторые другие качества занимают промежуточное положение. (См. Выставку «Ценностное предложение Wal-Mart» в статье Дэвида Дж. Коллиса и Майкла Г. Рукстада «Можете ли вы сказать, в чем состоит ваша стратегия?») Эти предпочтения сознательно основываются на компромиссах, на которые делает Wal-Mart. Компания оптимизирует определенные аспекты своего предложения услуг, чтобы удовлетворить приоритеты своих клиентов, и отказывается чрезмерно инвестировать в недооцененные атрибуты.Тот факт, что конкуренты кричат ​​о том, что меньше всего волнует клиентов, способствует его общей производительности.

Явление, конечно, имеет круговой аспект. Покупатели, чьи предпочтения соответствуют сильным сторонам Wal-Mart, сами выбирают его клиентскую базу. Между тем, те, кто не предпочитает атрибуты Wal-Mart, покупают в других местах. Поэтому важно идентифицировать потребительские сегменты с точки зрения атрибутов предпочтений или, как предпочитают некоторые маркетологи, с точки зрения потребностей клиентов. Определение того, что можно было бы назвать клиентскими операционными сегментами , – не то же самое, что традиционная психографическая сегментация.Вместо того, чтобы подчеркивать различия, которые делают возможным более целенаправленный и эффективный обмен сообщениями, этот тип сегментации направлен на поиск групп клиентов, которые разделяют представление о том, что представляет собой отличный сервис.

Как только будет найден привлекательный операционный сегмент для клиентов, цель станет ясной: руководство должно разработать новое предложение или настроить существующее, чтобы оно соответствовало предпочтениям этого сегмента. Взгляните, например, на соответствие, достигнутое Commerce Bank, которому удалось резко увеличить свою розничную клиентскую базу, несмотря на то, что его показатели являются одними из худших на его рынках, и он совершил ограниченное количество приобретений.Commerce Bank фокусируется на группе клиентов, которым важен опыт посещения физического отделения. Эти клиенты бывают самых разных форм и размеров – от молодых, начинающих банковских клиентов, до ограниченных во времени городских специалистов и пожилых пенсионеров. Однако, как операционный сегмент, все они считают, что удобство является наиболее важным атрибутом банка, и выбирают Commerce Bank из-за его вечерних и выходных часов. Вторым по важности для них является дружелюбие в общении с сотрудниками, поэтому обещание веселого, знакомого кассира стало частью основного предложения банка. Торговля добавила к своему отделению атмосферу с элементами интерьера, одновременно прекрасными (высокие потолки и естественный свет) и забавными (забавное приспособление для выкупа мелочи). Когда дело доходит до атрибутов, менее важных для клиентов банка – цены и ассортимента продукции, – руководство готово уступить битву конкурентам.

Возникает соблазн подумать: «Если я действительно хороший менеджер, то мне не нужно ничего уступать конкурентам». Эта благонамеренная логика может, по иронии судьбы, ни в чем не преуспеть.Единственные организации, которые я видел, которые превосходят по большинству характеристик услуг, требуют надбавки к цене в 50% по сравнению с их конкурентами. Большинство отраслей не поддерживают этот тип надбавок, поэтому необходимо идти на компромиссы. Мне нравится говорить менеджерам, что они выбирают между совершенством в сочетании с низкой производительностью, с одной стороны, и посредственностью по всем параметрам, с другой. Когда менеджеры понимают, что низкая производительность в одном измерении способствует лучшему в другом, дизайн отличного обслуживания не отстает.

2. Механизм финансирования

Все менеджеры и даже большинство клиентов согласны с тем, что бесплатного обеда не бывает. Совершенство требует своей цены, и в конечном итоге она должна быть покрыта. В случае материального продукта механизм финансирования превосходной производительности компании обычно относительно прост: ценник. Только клиенты, которые лишаются дополнительных денежных средств, могут воспользоваться премиальным предложением. В сфере услуг разработать способ финансирования совершенства может быть сложнее.Во многих случаях ценообразование не основывается на транзакциях, а включает в себя объединение различных элементов стоимости или влечет за собой какую-либо подписку, например ежемесячную плату. В этих случаях покупатели могут получить неравномерную стоимость своих денег. В самом деле, даже те, кто не покупает товар, могут извлекать выгоду из определенных условий обслуживания. Например, покупатель может потратить время на обучение у знающего продавца, а затем покинуть магазин с пустыми руками.

Таким образом, в сфере услуг руководство должно тщательно продумать, как будет оплачиваться высокое качество.Должен существовать механизм финансирования, позволяющий компании превосходить конкурентов по выбранным ею характеристикам. Изучая успешные предприятия сферы услуг, я обнаружил, что механизм финансирования принимает четыре основных формы. Два способа заставить клиента платить, а два позволяют покрыть затраты на высокое качество за счет эксплуатационной экономии.

Взимайте с клиентов приятную оплату.

Классический подход к финансированию чего-то ценного состоит в том, чтобы просто попросить клиента заплатить за это, но часто можно сделать форму платежа менее неприемлемой для клиентов.Редко это делается с оплатой по меню на мелочи. Большая часть привлекательности Starbucks заключается в том, что покупатель может почти бесконечно задерживаться в кофейне. Немыслимо, чтобы Starbucks поставила метры рядом со своими мягкими стульями; лучший способ поддержать атмосферу – это брать больше за кофе. Commerce Bank открыт допоздна и по выходным – зарабатывая высокие оценки в продленные часы – и платит за эту услугу, давая на полпроцента меньше процентов по вкладам.Может ли он оплатить дополнительные часы работы, взимая плату за посещения по вечерам и в выходные? Возможно, но немного более низкая процентная ставка предпочтительнее. Руководству в любой обстановке следует творчески рассмотреть то, что кажется его клиентам справедливым. Часто наименее креативным решением является повышение платы за конкретную услугу, которую вы финансируете.

Создайте беспроигрышный вариант между эксплуатационной экономией и услугами с добавленной стоимостью.

Очень умные управленческие команды находят способы улучшить качество обслуживания клиентов, даже при меньших расходах (иными словами, обнаружив, что может быть такой вещью, как бесплатный обед).Многие из этих инноваций дают лишь временное конкурентное преимущество, поскольку они быстро распознаются и копируются. Однако некоторые из них на удивление долговечны. Примером может служить служба немедленного реагирования, предоставляемая Progressive Emerty Insurance. Когда кто-то, застрахованный Progressive, попадает в автомобильную аварию, компания немедленно отправляет фургон, чтобы помочь этому человеку и оценить ущерб на месте – часто прибывая на место происшествия раньше, чем полиция или эвакуаторы. Заказчикам нравится такая оперативность, и они ставят компании высокие оценки за обслуживание.Но будут ли они платить больше страховых взносов, ожидая когда-нибудь такой необходимости? К сожалению нет. Люди патологически чувствительны к ценам на автострахование и почти никогда не выбирают ничего, кроме минимальной цены. Ключом к способности Progressive финансировать эту услугу является экономия, которую она в конечном итоге дает. Обычно страховые компании подвергаются мошенничеству, когда преступники предъявляют претензии в связи с несчастными случаями, которые были организованы или никогда не произошли. Из-за этих и других видов спорных претензий фирмы также несут высокие судебные издержки, которые в сочетании с другими издержками мошенничества составляют около 15 долларов из каждых 100 долларов страховых премий в отрасли.С момента развертывания фургонов Progressive столкнулась с резким падением затрат в обеих категориях. Отправка представителя компании на место происшествия окупается.

Progressive предлагает еще одно удобство для клиентов, от которого до сих пор уклонялись многие конкуренты: предоставление котировок от других поставщиков наряду со своим собственным, когда потенциальный покупатель спрашивает о стоимости страховки. Дело не в том, что Progressive полна решимости стать лучше конкурентов, чтобы выиграть бизнес. Фактически, Progressive является самой низкой цитатой только в половине случаев.Progressive действительно считает, что его цитата является правильной с учетом вероятности того, что этот человек попадет в аварию – вероятность, которую страховщик лучше всего определяет в своем классе. Если его котировка действительно точна, то разрешение конкуренту застраховать клиента по более низкой ставке будет вдвойне эффективным: оно освобождает Progressive от убыточного предложения и обременяет конкурента убыточным счетом. Таким образом, уровень обслуживания, который кажется клиенту откровенно альтруистическим, на самом деле приносит пользу компании.Это пример превращения операций в услугу с добавленной стоимостью.

Как ваша управленческая команда может найти собственные беспроигрышные решения? Когда я задаю этот вопрос менеджерам, их побуждение состоит в том, чтобы представить, какие новые ценности могут быть созданы для клиентов, а затем задуматься, как это можно профинансировать за счет экономии средств. Вместо этого я предлагаю начать с вопроса: «Где наши самые большие объемы затрат?» Помня об этом, менеджеры могут одновременно определять, как снизить затраты и создать услугу с добавленной стоимостью.Хорошее место для первого взгляда? В любом случае это время является большой составляющей стоимости. Удаление времени часто приносит плоды, так как оно может напрямую улучшить обслуживание, даже если оно сокращает расходы.

Потратьте сейчас, чтобы сэкономить позже.

Часто возможно, хотя и несколько болезненно, сделать операционные вложения, которые в конечном итоге окупятся за счет сокращения потребностей клиентов во вспомогательных услугах в будущем. Классическим примером является решение Intuit предоставить бесплатную поддержку клиентов вопреки нормам индустрии программного обеспечения.Колл-центры обходятся дорого для персонала из-за сочетания технических знаний и коммуникабельности, необходимых для эффективного проведения запросов на местах. Между тем клиенты крайне неодинаковы в своей потребности в информационных технологиях. Для большинства производителей программного обеспечения это приводит к очевидному выводу, что с клиентов следует платить за поддержку.

Основатель

Intuit Скотт Кук смотрит на это иначе. Он считает, что эти звонки – полезная форма вклада в непрерывную разработку продукта – двигатель будущих доходов – и это оправдывает еще большие затраты.В Intuit работают не только специалисты по обслуживанию клиентов, но и более высокооплачиваемые люди, занимающиеся разработкой продуктов, которые отвечают на звонки, так что последующие версии его предложений будут получать информацию на основе прямого знания о том, чего пользователи пытаются достичь и чем они разочарованы. Это часть более широкого стремления к улучшению, основанному на обратной связи, которое Кук называет «DIRST» – за «сделай это правильно во второй раз». Инвестиции окупились в более совершенное программное обеспечение, что означает меньшее количество звонков. «Наши конкуренты думают, что мы сумасшедшие», – говорит Кук и понимает почему.«Если бы мы получили столько же звонков, сколько они, мы бы вышли из бизнеса».

Заказчик сделает работу.

Еще один тип механизма финансирования для расширенного обслуживания возвращает затраты на усмотрение клиента, но в виде оплаты труда. Предложение самообслуживания, от собственной заправки до самоуправляемых брокерских счетов, – это хорошо зарекомендовавший себя способ снизить расходы. Однако если целью является превосходное обслуживание, вы должны создать ситуацию, в которой заказчик предпочтет возможность самостоятельной работы над доступной альтернативой с полным спектром услуг.Авиакомпании наконец-то добились этого с помощью киосков регистрации на рейс, хотя изначально предложенная ими ценность была сомнительной. Поначалу пассажиры чувствовали себя вынужденными пользоваться относительно непривлекательными киосками только потому, что перевозчики сделали недопустимыми очереди перед столами с людьми. Сегодня, однако, часто летающие пассажиры предпочитают киоски, потому что они обеспечивают более легкий доступ к полезным инструментам, таким как карты мест. Компании, стремящиеся к совершенству обслуживания в других условиях, не должны идти таким косвенным путем.Они должны поставить перед собой задачу создать возможности самообслуживания, которые будут приветствоваться покупателями. Действительно, если вариант самообслуживания действительно предпочтительнее, клиенты должны быть готовы взять на себя работу бесплатно или даже заплатить за эту привилегию. Когда менеджерам, разрабатывающим решения для самообслуживания, не разрешается добавлять стимулы в виде ценовых скидок, они вынуждены сосредоточиться на улучшении качества обслуживания клиентов.

Если вариант самообслуживания действительно предпочтительнее, клиенты должны быть готовы взять на себя работу бесплатно или даже заплатить за эту привилегию.

Какой бы механизм финансирования ни использовался для покрытия затрат на совершенство, лучше всего его продумать как можно тщательнее до запуска новой услуги, а не изменять с учетом опыта впоследствии. Когда услуга, которая считалась бесплатной, внезапно связана с оплатой, клиенты обычно реагируют с непропорционально большим неудовольствием. А поскольку компании не могут процветать, предлагая бесплатные услуги, жизненно важно, чтобы они не устанавливали ожиданий, которые невозможно оправдать.Благодаря тщательному анализу и проектированию компания может предложить и профинансировать более качественное обслуживание, чем ее клиенты могли бы получить в другом месте.

3. Система управления персоналом

Компании часто живут или умирают из-за качества своей рабочей силы, но поскольку сервисные предприятия обычно требуют большого количества людей, относительное преимущество в управлении персоналом оказывает здесь большее влияние. Высшее руководство должно уделять пристальное внимание процессам найма и отбора, обучению, планированию работы, управлению производительностью и другим компонентам, составляющим систему управления сотрудниками.Если говорить более конкретно, решения, принимаемые в этих областях, должны отражать те сервисные качества, которыми компания стремится быть известной.

Чтобы разработать хорошо интегрированную систему управления сотрудниками, начните с двух простых диагностических вопросов. Во-первых: что делает наших сотрудников способными достигать совершенства? И затем: что заставляет наших сотрудников разумно мотивировать на достижение совершенства? Тщательно продуманные ответы будут преобразованы в политику и программы для конкретных компаний.Компаниям, которые пренебрегают увязкой точек между подходами к управлению своими сотрудниками и предпочтениями клиентов в отношении обслуживания, будет очень трудно выполнять свои обещания в отношении обслуживания.

В одном крупном международном розничном банке, который я изучал, старший менеджер пришел к удручающему осознанию. «Наша служба воняет», – сказала она мне. Под ее руководством банк предпринял различные меры, в основном сосредоточив внимание на стимулах и обучении, но проблема не исчезла. Клиентский опыт в филиале не улучшился.Озадаченный, но решительный, руководитель решила сама стать на месяц работником на передовой. Она думала, что потребуется много времени, чтобы испытать типичный набор сервисных взаимодействий и увидеть корни проблемы. Фактически, это заняло один день. «С того момента, как двери открылись, клиенты кричали на меня», – сообщила она. «К концу дня я кричал в ответ». Стало ясно, что сотрудники были настроены на провал. Недавние инициативы по перекрестным продажам привели к появлению группы клиентов с более сложными потребностями и более высокими ожиданиями в отношении своих отношений с банком, но сотрудники не были готовы реагировать.В результате решений, принятых управленческой командой (причем все они были разумными), типичный сотрудник не имел разумных шансов на успех. Была нарушена система управления сотрудниками банка.

Если ваш бизнес требует от ваших сотрудников героизма, чтобы клиенты были довольны, значит, у вас плохой сервис по задумке. Самопожертвование сотрудников редко бывает устойчивым ресурсом. Вместо этого разработайте систему, которая позволит среднему сотруднику процветать. Это часть формулы конкурентоспособности Commerce Bank.Напомним, что банк предпочитает соревноваться за счет продленного рабочего дня и дружеского общения, а не за счет низкой цены и разнообразия продуктов. А теперь подумайте, как эта стратегия может информировать руководство сотрудников; последствия нетрудно представить. Например, компания Commerce пришла к выводу, что для освоения ограниченного набора продуктов от студентов с отличными отметками не требуется; его можно было нанять за отношение и обучить служению. Во время собеседований при приеме на работу ее менеджеры могли бы использовать простые критерии исключения – например, «Улыбается ли этот человек в состоянии покоя?» – вместо того, чтобы пытаться максимизировать широкий спектр положительных характеристик.Нынешние сотрудники банка могут быть задействованы в качестве специалистов по поиску талантов, исходя из того принципа, что для того, чтобы их знать, нужен один. (Когда люди из Commerce видят, что кто-то оказывает отличные услуги в другом месте, будь то в ресторане или на заправке, они раздают карточку с комплиментом и предложением рассмотреть возможность работы в Commerce.)

Это простая реальность, что нанимать сотрудников, которые выше среднего как по отношению, так и по способностям, обходятся дорого. Они привлекательны не только для вас, но и для ваших конкурентов, что увеличивает заработную плату.Бизнесу, который хочет поддерживать конкурентоспособную структуру затрат, вероятно, придется пойти на компромисс в отношении одного или другого качества (или, если он настаивает на обоих, найти способ финансировать эту роскошь). Если, как это делает Commerce Bank, вы решите нанять по определению, тогда вы должны спроектировать вещи так, чтобы даже менее способные сотрудники надежно предоставляли отличные услуги. Подобно менеджерам, которые не хотят признавать, что их услуги призваны уступать по некоторым характеристикам, многие люди не хотят признавать компромисс между способностями и отношением.Но неспособность учесть эту экономическую реальность при разработке системы управления служащими является частой причиной некорректного обслуживания.

4. Система управления клиентами

В сфере обслуживания сотрудники – не единственные люди, влияющие на стоимость и качество предоставляемых услуг. Сами клиенты могут быть вовлечены в операционные процессы, иногда в очень большой степени, и их вклад влияет на их опыт (а часто и на других клиентов). Например, клиент архитектурной фирмы может хорошо или плохо объяснить назначение нового объекта, и это повлияет на эффективность процесса проектирования и качество конечного продукта.Клиент, который сомневается в стойке быстрого питания, делает обслуживание менее быстрым для всех, кто стоит за ним.

Участие клиентов в производственной деятельности имеет серьезные последствия для менеджмента, поскольку меняет традиционную роль бизнеса в создании стоимости. Классический бизнес, основанный на продуктах, покупает материалы и каким-то образом увеличивает их стоимость. Затем продукт с повышенной стоимостью доставляется покупателям, которые платят за его получение. Однако в сфере услуг и сотрудники, и клиенты являются частью процесса создания ценности.Основное преимущество заключается в том, что труд клиентов может быть намного дешевле, чем труд сотрудников. Это также может улучшить качество обслуживания. Например, когда учащиеся больше участвуют в учебной среде, они узнают больше. Но есть и проблемы. Разработка системы, которая явно решает эти проблемы, имеет важное значение для успеха обслуживания.

Рассмотрим вопрос подбора клиентов. Дизайн услуг может требовать от клиентов выполнения важных задач, но по большей части клиенты не проходят собеседования, не проходят проверку биографических данных и не имеют личного профиля.Как сказал бывший топ-менеджер Nestlé, ныне работающий в сфере финансовых услуг: «Я мог контролировать, кто работал на моем заводе в Nestlé; У меня нет такого контроля над клиентами в отделениях моего банка ».

Кроме того, несмотря на все усилия многих организаций, обучать клиентов не так просто, как сотрудников. Обычно клиентов во много раз больше, чем сотрудников, и создание эффективных учебных материалов для такой большой, рассредоточенной, неоплачиваемой и часто неуместной квалифицированной рабочей силы является сложной задачей.Когда это верно, фирмы должны приспособиться к ограниченному обучению в разработке опыта обслуживания. Если задачи перекладываются от сотрудников к клиентам – от высококвалифицированных к более низкоквалифицированным специалистам, – то они должны быть соответствующим образом скорректированы. Авиакомпании, кажется, понимают это правильно. Вспомните (если можете) последний раз, когда вы регистрировались у агента на стойке с полным спектром услуг. Скорее всего, вы были свидетелями того, как агент завершил головокружительную последовательность нажатий клавиш. Казалось бы, неразумно ожидать, что клиенты будут выполнять те же действия, поэтому, когда роль регистрации была передана клиентам, она была значительно упрощена.Напротив, представьте себе кассу в супермаркете самообслуживания. Здесь клиентов просят не только делать то, что ранее делали обученные сотрудники, но и брать на себя дополнительную ответственность по предотвращению мошенничества посредством сложного процесса взвешивания мешков. Просьба к клиентам выполнять более сложные задачи, чем у более квалифицированных сотрудников, способствует беспорядку и беспокойству, которые окружают эти кассовые очереди.

Клиенты также имеют большую свободу действий в своей операционной деятельности, обычно гораздо больше, чем сотрудники.Когда компания вводит новый процесс, который она хочет, чтобы сотрудники использовали, она может просто выдать мандат. Когда вовлечены клиенты, такие переходы могут быть значительно более сложными. Взгляните на Zipcar, популярный каршеринг-сервис. Чтобы снизить затраты, его модель обслуживания зависит от клиентов, которые должны вовремя чистить, заправлять и возвращать автомобили для следующего пользователя. Мотивация сотрудников к выполнению этих задач будет обычным делом; Для мотивации клиентов-операторов потребовалось сложное, постоянно меняющееся сочетание вознаграждений и штрафов.

Таким образом, при управлении клиентами в рамках вашей деятельности вам нужно будет ответить на несколько ключевых вопросов: на каких клиентах вы ориентируетесь? Какого поведения вы хотите? И какие техники наиболее эффективно повлияют на поведение? Например, компания, бизнес-модель которой зависит от своевременности клиентов – будь то стоматологический кабинет, упаковывающий свой календарь встреч или видеомагазин, распространяющий популярные фильмы, – может использовать более или менее жесткую тактику для обеспечения соблюдения требований. В предыдущей статье для Harvard Business Review («Нарушение баланса между эффективностью и обслуживанием», ноябрь 2006 г.) я привел уроки нескольких компаний, которые использовали ряд методов для изменения поведения клиентов.Эти методы можно разделить на две основные категории: инструментальные (кнута и пряник, которые мы обычно рассматриваем как скидки и штрафы за просрочку платежа) и нормативные (использование стыда, вины и гордости, чтобы побудить нас возвращать тележки с покупками и собирать мусор. даже когда никто не смотрит). Важно управлять клиентами таким образом, чтобы они соответствовали атрибутам услуги, которые вы выбрали для общего внимания.

Объединение элементов

Успешные сервисные компании имеют рабочий план, включающий все четыре элемента сервис-дизайна.Однако в каждой из этих областей трудно найти какую-либо передовую практику. Это потому, что весь бизнес больше зависит от взаимосвязи четырех, чем от какого-либо одного элемента.

Ярким примером эффективной общей интеграции является клиника Кливленда, которая неизменно входит в число самых выдающихся больниц Америки и на протяжении десятилетий является лидером в области кардиологической помощи. Трудно указать на источник этого преимущества. Тот факт, что в клинике есть специализированные центры, специализирующиеся, например, на диабете или кардиологии, не является исключительным.Его отказ связать финансовое вознаграждение с производительностью врачей необычен, но может оказаться неэффективным где-либо еще. Однако отступите от деталей, и вы увидите более широкую картину. Привлечение пациентов с тяжелыми заболеваниями означает, что врачи всегда будут сталкиваться со сложной средой, требующей инновационных решений. Организация в центры болезней, а не более узкие, более традиционные направления специализации (такие как почки или кровь) создает основу для междисциплинарного сотрудничества – и, следовательно, для новых перспектив – внутри этих центров.Устранение стимулов к производительности дает врачам право тратить время на инновации, чему способствует их тесная работа со специалистами из других областей. Конкретный выбор, сделанный в отношении методов, процессов и персонала, является правильным для клиники Кливленда, потому что они дополняют друг друга и объединяются в бесперебойно работающую систему.

Любая сервисная компания, независимо от того, как долго она существует, может извлечь выгоду из обзора своей деятельности с использованием структуры, изложенной в этой статье.Приведение четырех элементов дизайна услуг в более тесное согласование может представлять собой непрерывный процесс небольших настроек и экспериментов с изменениями, вдохновленных вопросами, включенными во врезку «Диагностика дизайна сервиса». Управленческая команда, планирующая запустить новую услугу, найдет эту структуру особенно полезной. Он отмечает решения, которые следует принимать заблаговременно и в тандеме, чтобы они не противоречили друг другу в будущем. И на самом высоком уровне он подчеркивает два очень важных принципа дизайна услуг.Во-первых, хороших идей не бывает изолированно; есть только хорошая идея в контексте конкретной модели обслуживания. Во-вторых, глупо пытаться быть всем для всех клиентов.

В первом пункте отмечается важность подгонки, упомянутая ранее как ключевая сила клиники Кливленда. В клинике руководство знает, что расширения его основного бизнеса необходимо тщательно изучить на предмет их соответствия существующей модели обслуживания. Организация недавно отказалась от концепции высококлассного оздоровительного и спа-салона, поскольку в ней не использовались основные операционные преимущества больницы.В некотором смысле это кажется очевидным, но менеджеры часто уходят в области относительной слабости, особенно когда видят, что фирма, которую они считают прямым конкурентом, преуспевает в услуге, которую они еще не предлагают. Progressive совершила эту ошибку, когда решила выйти на рынок страхования жилья. Несомненно, что на страховании жилья можно заработать, как показали бесчисленные фирмы. Но Progressive потерпела неудачу, потому что проблемы этого бизнеса не соответствовали конкурентным преимуществам компании.Напомним, что Progressive по праву гордится своим преимуществом в области аналитики, которое позволяет ей эффективно оценивать риск того, что данный страхователь подаст иск. К сожалению, такой вид актуарного мастерства не так важен для получения прибыли от страхования домов. Страховщики жилья поднимаются или отказываются от управления своими инвестиционными портфелями – и это относительная слабость Progressive. (Фирмы обычно теряют деньги на страховании, но зарабатывают деньги, инвестируя предоплаченные страховые взносы.) Оглядываясь назад, можно сказать, что подход был плохим.Так должно было быть видно с самого начала.

Столь же обычным явлением является ошибочное желание быть всем для всех. В сегодняшней экономике обслуживания практически невозможно разработать модель обслуживания, которая охватывала бы огромный круг клиентов и оставалась конкурентоспособной среди них. Вместо этого фирмы должны разрабатывать свои модели услуг для более целенаправленного совершенствования, предлагая конкретные вещи конкретным людям.

Крупные сервисные компании, почти все без исключения, очень умно выбирают своих клиентов.Мы увидели это в хорошо информированном выборе компании Progressive, с кем вести бизнес. Commerce Bank с самого начала своего существования в 1973 году знал, что должен заявить о своих правах на рынке. «Миру, – сказал его основатель Вернон Хилл, – не нужен был еще один банк« я тоже ». У меня не было капитала, не было бренда, и мне пришлось искать способ отличиться от других игроков ». Больница Shouldice Hospital, канадский специалист по грыжевым операциям, очень избирательно относится к своей клиентской базе. Он не только обслуживает пациентов, страдающих определенным заболеванием, но и позволяет оперировать здоровых людей.Он снял сливки с рынка.

Становление многопрофильной фирмы

Компании, которые пытаются быть всем для всех, неизбежно начинают бороться, когда выскочки-конкуренты, такие как Шулдис, начинают отбирать прибыльные ниши. Часто к упадку не относятся серьезно, пока не становится слишком поздно. (См. Врезку «Примирение с угрозой».)

Тем не менее, некоторым традиционным игрокам удалось эффективно конкурировать со своими более целеустремленными соперниками, и из их опыта можно многому научиться.Общей чертой их конкурентной реакции на выскочку является способность стать «разносторонней». Другими словами, они перестали пытаться охватить всю набережную единой сервисной моделью. Вместо этого они искали несколько ниш с оптимизированными моделями обслуживания, каждая из которых была разработана для достижения превосходства в одних аспектах за счет более низкой производительности в других. Секрет успеха многопрофильной компании – это возможность использовать различные модели обслуживания под одной крышей.Это преимущество часто проявляется в форме общих услуг (то есть внутренних поставщиков услуг), которые позволяют фирме добиться экономии от масштаба и экономии опыта в рамках своих моделей обслуживания. Эффективность использования общих служб в пользу отдельных моделей обслуживания может определить успех многопрофильной фирмы. (См. Выставку «Целенаправленные конкуренты наступают вам на фланги?»)

Архитектуру общих сервисов можно увидеть в многопрофильных корпорациях в разных отраслях – от Yum Brands, объединяющей пять компаний быстрого питания, до Omnicom, которая состоит из сотен компаний в пространстве интерактивного маркетинга, до GE, которая, похоже, имеет нет ограничений на рынки, на которые он может войти.Каждая корпорация создала отдельные модели обслуживания для отдельных операционных сегментов клиентов и оценивает общую выгоду от моделей, оценивая, сколько они получают друг от друга. Что определяет, правильно ли сформировала компания портфель моделей обслуживания? Все сводится к критическому тесту: становится ли каждая из отдельных моделей обслуживания фирмы лучше других? Если ответ отрицательный, это означает, что производительность скоро снизится или что компания может захотеть выделить некоторые модели обслуживания.Если да, то это почти всегда благодаря превосходному управлению общими службами, и действующий президент процветает.

Услуги, совместно используемые многопрофильными компаниями, обычно включают такие бизнес-функции, как финансы, закупки, информационные технологии, человеческие ресурсы и обучение руководителей. Преимущества масштаба, которые они предоставляют, просты и включают объединенные закупки, предпочтительный доступ к кредитам и другие преимущества, связанные с затратами. Сложнее реализовать экономию на опыте, но она также может быть более ценной.Здесь задача состоит в том, чтобы использовать знания, полученные в одной модели обслуживания, для повышения эффективности других. В ограниченной степени такая передача знаний происходит неформально; это всегда было надеждой и обещанием диверсифицированных компаний. Важное отличие успешных многоцелевых фирм заключается в том, что они формализуют процесс, разрабатывая очень четкие способы использования опыта в различных моделях обслуживания. Передаче знаний способствуют преднамеренные инвестиции в такие программы, как формальный обмен передовым опытом; централизованное, динамичное обучение сотрудников; и ротация менеджеров среди моделей.

Мое исследование убеждает меня в том, что лучшим средством для поддержания роста в сфере услуг является использование многофокусной модели, но также очевидно, что эта модель требует сосредоточенных усилий для защиты. Руководители индивидуальных моделей обслуживания постоянно утверждают, что выделенные, а не общие ресурсы сделают больше для укрепления их собственного бизнеса. Тем временем операционные менеджеры поднимают хор жалоб на то, что общие службы требуют более бдительного контроля «ниже черты», если они хотят обеспечить необходимую экономию за счет масштаба и опыта.Учитывая постоянное наступление на модель, неудивительно, что еще одной общей характеристикой успешных многоцелевых фирм является директивное (даже автократическое) руководство. Этот стиль руководства подходит для разных личностей, но он всегда полагается на старших менеджеров, которые могут и хотят оказывать сильное влияние на подчиненных. Они должны быть такими, чтобы уравновесить конкурентную автономию отдельных моделей обслуживания с коллективной ценностью общих услуг. Без сильного централизованного руководства линейные менеджеры, приносящие доход, обычно преобладают над менеджерами общих служб, особенно в моменты стратегических проблем.Более того, компании часто ставят более сильных лидеров в модели обслуживания, чем в общие, что существенно снижает производительность системы.

Границы практики менеджмента

Ученые-менеджеры, и немало практиков, в последние годы подняли интересную дискуссию: является ли дисциплина управления принципиально иной в сфере услуг и в сфере продуктов? То, как менеджмент изучается и преподается в аспирантуре бизнес-школ, сформировалось в контексте индустриальной экономики.Применимы ли подходы, которые работали для производственных компаний, к услугам?

По мере того, как сервисные предприятия продолжают вводить новшества, добиваться успеха и изучаться, ответы становятся все яснее. Представленная здесь структура подсказывает, почему традиционные методы оказались столь же надежными и почему они по-прежнему заставляют опытных менеджеров хотеть большего. Многое из того, что определяет здоровье продуктового бизнеса – надежность его предложения и управление людьми, – столь же необходимо в сервисном бизнесе и может быть решено с помощью аналогичного набора инструментов.Но открылись совершенно новые области, связанные с ролями клиентов, и их наборы инструментов только сейчас собираются.

Версия этой статьи появилась в апрельском номере журнала Harvard Business Review за 2008 год.

Всемирная служба BBC – Африка в центре внимания

ЭКОВАС вводит санкции и запреты на поездки в отношении лидеров государственного переворота в Гвинее

Заявление сделано в связи с объявлением президентом США санкций в отношении лиц, препятствующих оказанию помощи в Тыграе.

ЭКОВАС вводит запрет на поездки руководителей переворота Гвинеи, свергнувших президента Альфа Конде

Мандат президента Мохамеда Абдуллахи Мохамеда истек в феврале

Есть признаки того, что региональные лидеры могут рассматривать вопрос о санкциях

Гана принимает у себя саммит в Аккре.

Кенийцы готовятся к рекордному росту цен на топливо

В Нигерии похищен известный эмир

В результате взрыва бомбы в столице Сомали погибло несколько человек

Система здравоохранения Маврикия испытывает повышенное давление из-за роста числа случаев заражения Covid

Центр обслуживания клиентов в Enterprise Rent-a-Car

Компания: Enterprise Rent-A-Car

Основана в 1957 г. Выручка 5 долларов США.6 миллиардов

Штаб-квартира в Сент-Луисе Сотрудники 45 000 сотрудников по всему миру Миссия Удовлетворять потребности наших клиентов в аренде, лизинге и продаже автомобилей и тем самым превосходить их ожидания в отношении обслуживания, качества и стоимости.

Клиенты Физические лица, автомобили которых попали в аварию, были угнаны или ремонтируются; люди, которые путешествуют или нуждаются в другом автомобиле для особого случая; страховые компании, которые направляют страхователей.

URL www.enterprise.com

В час пик в оживленных транспортных коридорах большинства крупных городов изгибатели крыльев – обычное дело.Когда полицейские изменяют маршрут движения вокруг разбитых машин, вы часто можете заметить двух раздраженных водителей с зажатыми в ушах сотовыми телефонами, которые просматривают свои льготы и страховое покрытие в компаниях автострахования.

Многие из этих жертв дорожно-транспортных происшествий, которые внезапно оказываются без транспорта, просто получают список компаний по аренде автомобилей от своей страховой компании – и, если им повезет, их номера телефонов. Но клиенты Geico Direct Insurance могут зарезервировать аренду, пока они говорят по телефону и сообщают о происшествии.

Geico – одна из нескольких страховых компаний, которая связывает свои системы обработки претензий с автоматизированной системой аренды автомобилей Enterprise Rent-A-Car. Предоставляя страховым компаниям, таким как Geico, доступ к информации о бронировании в режиме реального времени, Enterprise не только расширяет бизнес, но и заставляет своих бизнес-клиентов хорошо выглядеть, позволяя им предлагать своим клиентам ценные услуги. Это всего лишь один из способов, которым Enterprise использует ИТ для поддержки основополагающего принципа компании: довольные клиенты способствуют росту бизнеса.Услуга

Enterprise «Мы заберем вас», избавляющая клиентов от хлопот по доставке такси в пункт проката, вероятно, является наиболее заметным мероприятием по обслуживанию клиентов. Но за кадром так же очевидна ориентация на клиентов: компания построила свою ИТ-архитектуру, чтобы избежать простоев в филиалах, разработала приложения для аренды, чтобы гарантировать, что любой тип автомобиля может быть предложен клиенту, и добилась высоких оценок удовлетворенности клиентов. предварительное условие для продвижения сотрудников по службе.

Судя по росту предприятия за последние несколько лет, его усилия в сфере обслуживания клиентов окупились.В 1985 году выручка компании составила 250 миллионов долларов, а ее парк насчитывал 27 000 автомобилей. К 1994 году (когда компания впервые начала отслеживать удовлетворенность клиентов) выручка Enterprise превысила 1,5 миллиарда долларов с 250 000 автомобилей. А в 2000 финансовом году компания сообщила о доходе в размере 5,6 миллиарда долларов, полученном от ее автопарка, состоящего из 493 000 автомобилей. И хотя Enterprise является относительным новичком на рынке аэропортов, этой весной J.D. Power & Associates заняла первое место среди всех компаний по аренде автомобилей в аэропортах по уровню обслуживания клиентов.

Обязательства перед клиентами

Как и многие другие компании, Enterprise сосредоточила свое внимание на внутренних процессах, таких как дебиторская задолженность и получение денежных средств, когда около 20 лет назад впервые начала автоматизировать, говорит старший вице-президент и директор по информационным технологиям Билл Снайдер. Десять лет спустя менеджеры взяли на себя обязательство сформировать системы компании, чтобы удовлетворить потребности клиентов. В то время руководители пытались решить, предоставлять ли отдельным филиалам доступ к внутренним системам. Наблюдение менеджера – а не исследование рентабельности инвестиций или другие финансовые соображения – внезапно все поставило в перспективу.Менеджер отметил, что продвигаются по службе наиболее опытные в административном отношении сотрудники.

«Это было плохо, – говорит Снайдер. «Люди с опущенными носами возились с компьютером вместо того, чтобы сосредоточиться на потребителе». Руководители согласились с тем, что вместо этого компания должна продвигать сотрудников, наиболее ориентированных на обслуживание клиентов. Поэтому компания решила разработать систему, которая улучшила бы взаимодействие сотрудников с клиентами. «Все ваши системы должны быть ориентированы на клиента и, что, вероятно, более важно, ваши сотрудники должны быть ориентированы на клиента», – объясняет он.

В 1992 году Enterprise перешла с наземной сети на спутниковую. Этот шаг позволяет Enterprise управлять своей сетью от начала до конца, чтобы она не зависела от телекоммуникационных компаний и поставщиков интернет-услуг. С момента перехода на спутниковую сеть у Enterprise было только одно отключение, которое длилось около двух часов. По словам Снайдера, из-за порезов экскаватора-погрузчика и других проблем, вызывающих простои, наземные сети менее надежны. «Вы можете обслуживать своих клиентов, потому что система не отключена», – говорит он.«Клиенты не должны слышать:« Простите, у нас проблемы с компьютером ».

Кроме того, спутниковая система позволяет компании открыть новый филиал всего за 24 часа. Поскольку Enterprise открывает или перемещает по крайней мере одно место каждый день, возможность быстрого развертывания помогает обеспечить бесперебойную работу. Компания, у которой сейчас 4000 филиалов в США, находится в радиусе 15 миль от 90 процентов населения США.

Самая важная система, работающая в спутниковой сети, – это специально разработанная система Enterprise Computer Assisted Rental System (Ecars), которая была запущена в 1992 году и предоставляет сотрудникам филиалов информацию, необходимую для поддержки системы 1.4 миллиона транзакций, которые компания теперь регистрирует каждый час. Например, если клиент посещает филиал и запрашивает автомобиль определенного типа, система может запросить его местонахождение в других филиалах города, – говорит Снайдер. Кроме того, система сохраняет предпочтения постоянных клиентов и может предоставить подробную информацию о наличии арендованного автомобиля, если клиент заинтересован в его покупке.

Сегодня клиенты также могут зарезервировать автомобили в США и Канаде на веб-сайте Enterprise. По словам Снайдера, поскольку у компании есть единый канал сбыта, интеграция с серверной частью Enterprise не представляла проблем.Все различные варианты бронирования возвращаются в одну центральную систему бронирования.

Культура, ориентированная на клиента

Но Enterprise не просто модернизировала свои системы, чтобы сосредоточиться на клиентах; Это также дало сотрудникам хороший повод сосредоточиться на потребителях. В отличие от компаний по аренде автомобилей в аэропортах, которые зависят от временных клиентов, Enterprise в основном получает доход от пригородных отделений и местных постоянных клиентов. И в отличие от агентов в аэропортах, которых убаюкивает мысль, что они больше никогда не увидят клиентов, агенты Enterprise прекрасно понимают, что удовлетворение местных клиентов жизненно важно для чистой прибыли компании.С 1995 года продвижение по службе и повышение заработной платы сотрудников филиалов были привязаны к рейтингам удовлетворенности клиентов в их регионе. По словам Снайдера, никто в филиале не может получить повышение, если уровень удовлетворенности клиентов отстает от среднего корпоративного уровня, даже если у филиала наблюдается рост выручки и парка. Когда сотрудники становятся помощниками менеджера, они получают процент от прибыли от своего филиала в дополнение к зарплате. И по мере того, как они продвигаются по служебной лестнице, все большая часть их зарплаты зависит от прибыли их филиала.

Поскольку их доходы и карьера так тесно связаны с рейтингами удовлетворенности клиентов, сотрудники уделяют пристальное внимание корпоративным финансовым деталям и рейтингам удовлетворенности клиентов филиалов, которыми менеджеры их филиалов делятся с ними каждый месяц. «Посредством телефонных опросов каждого 10-го клиента компания собирает данные об удовлетворенности клиентов, которые составляются в Индекс качества корпоративных услуг (ESQI)», – говорит Дэн Гасс, помощник вице-президента по обслуживанию клиентов. Этот индекс сравнивает производительность каждого филиала со средним показателем для его группы, а показатели группы – со средним показателем для компании в целом.Отчеты ESQI выделяют филиалы, которые превышают средний корпоративный показатель, и предоставляют статистику, поощряющую филиалы, которые ниже среднего, но добиваются прогресса. По словам Гасс, с тех пор, как компания начала делиться данными ESQI с сотрудниками в 1994 году, рейтинги удовлетворенности клиентов, которые определяют индекс, росли с каждым годом.

Поскольку ставки настолько высоки в стремлении каждого филиала получить благоприятный рейтинг ESQI, сотрудники часто консультируются с коллегами в других филиалах, чтобы поделиться передовым опытом, говорит Снайдер.Хотя у них есть доступ к электронной почте, многие сотрудники используют систему обмена сообщениями AS / 400, созданную 20 лет назад. «Со временем наша система обмена сообщениями стала самым используемым приложением, которое у нас есть», – говорит Снайдер. «Это предшествовало электронной почте на 18 лет, и это дало всем нашим сотрудникам возможность мгновенно сравнивать и обсуждать друг с другом:« Как я могу добиться такого же уровня обслуживания клиентов и автопарка, что и ваш? »»

Клиент B2B Сервис

В то время как спутниковая система и система обмена сообщениями Ecars Enterprise помогают сотрудникам передовых отделений хорошо обслуживать отдельных клиентов, бережное отношение к клиентам B2B также является главным приоритетом.Enterprise получает значительную часть своего дохода от рекомендаций страховых компаний, и 50 процентов этого бизнеса теперь поступает в Enterprise через его автоматизированную систему управления арендой (ARMS), настраиваемую систему, которая позволяет страховым компаниям получать доступ к информации об аренде предприятия. Когда человек, попавший в аварию, звонит в страховую компанию, страховой оценщик может начать регистрацию претензий и забронировать бронирование через ARMS. Система также позволяет осуществлять электронный перевод денежных средств и предоставляет электронную отчетность страховой компании для поддержки обработки требований.

Для обслуживания клиентов своей страховой компании Enterprise позволяет им выбирать способ подключения к ARMS. «Мы будем подключаться к ним так, как они захотят», – говорит Снайдер. «Если они захотят подключиться через спутник, мы сделаем это. Мы подключимся через наземную сеть. Если они захотят подключиться через Интернет, мы сделаем это».

Enterprise может позволить себе быть такой гибкой, потому что система состоит из модулей, которые можно легко настроить, – говорит Крейг Кеннеди, вице-президент по вычислительным услугам, подчиняющийся Снайдеру.«Если заказчик стандартизирован для определенного формата EDI, мы настраиваем наш поток данных таким образом, чтобы он мало что изменил на своей стороне», – говорит Кеннеди. «Это очень быстрый путь к созданию ARMS без каких-либо серьезных вложений с их стороны в ИТ». А гибкость системы позволяет страховым компаниям работать со своими клиентами в соответствии с собственными бизнес-процессами.

Раньше страховым компаниям приходилось несколько раз звонить в ремонтные мастерские, чтобы отслеживать состояние каждой машины.Теперь ARMS обрабатывает это для специалистов по урегулированию претензий, отправляя в ремонтные мастерские «упакованные» электронные сообщения, которые запрашивают обновления для одного или нескольких автомобилей. В результате специалисты по урегулированию претензий тратят меньше времени на мониторинг ремонта и направляют Enterprise больше бизнеса, – говорит Снайдер.

Geico начала интегрировать свои системы с ARMS более трех лет назад, – говорит Джордж Роджерс, региональный вице-президент Geico в Далласе. Теперь все данные Geico, которые собирает Enterprise, передаются обратно в хранилище данных Geico.

Роджерс говорит, что Enterprise «внесла десятки изменений в свою систему», чтобы приспособить модель управленческой отчетности Geico. А с тех пор, как в прошлом году компания начала использовать электронный перевод средств с Enterprise, Geico полностью избавилась от необходимости печатать бумажные чеки для Enterprise.

«Что действительно уникально в [Enterprise], так это техническая поддержка, которую они предоставляют, помогая нам использовать их систему», – говорит Роджерс. «Они тратят много времени и заставляют работать множество людей». Действительно, Enterprise отправляет своих сотрудников – вооруженных ноутбуками – в центры обработки претензий страховых компаний, чтобы помочь им обучиться работе с ARMS и управлять компонентом претензий по аренде автомобилей.

Powering the Future

Enterprise постоянно оценивает свои технологии, чтобы гарантировать, что сотрудники хорошо оснащены для обслуживания клиентов. Группа Снайдера в настоящее время модернизирует Ecars с графическим интерфейсом пользователя, более похожим на Windows, и меняет процесс открытия «талона» на аренду автомобиля. По словам Кеннеди, в то время как старый процесс ведет сотрудника через заранее определенные шаги, новый процесс позволит клиентам определять ход своих транзакций. Кроме того, сотрудники смогут видеть все, что им нужно знать, на одном экране, чтобы они могли лучше удовлетворять запросы клиентов по срокам и способу доставки.По словам Кеннеди, система лизинга также модернизируется, чтобы все запросы были сосредоточены вокруг клиента – и связанных с ним предпочтений и финансовых требований – а не вокруг конкретного автомобиля.

Несмотря на значительные инвестиции Enterprise в ИТ, компания, как правило, не проводит формальных исследований окупаемости инвестиций. «Мы будем принимать множество дорогостоящих и важных решений, не обращая внимания на рентабельность инвестиций», – говорит Снайдер. «Пока мы прогнозируем наши расходы, у нас нет жесткого бюджета. Мы делаем то, что правильно».

Кроме того, компания связывает зарплаты 20 корпоративных менеджеров по ИБ с общей корпоративной прибылью.В результате, по словам Снайдера, разработчики создают приложения, поддерживающие обслуживание клиентов; за всю свою историю компания выпустила всего два приложения, которые не были восприняты пользователями филиалов. «У нас нет проблем с выравниванием, – говорит он, – потому что мы ориентируемся по кошельку».

Copyright © 2000 IDG Communications, Inc.

Обучение работе с клиентами | Семинары и семинары, ориентированные на клиента

Обучение работе с клиентами для компаний, которые хотят создать более сильную культуру обслуживания, которая построит лояльные отношения со своими клиентами и улучшит среду для своих сотрудников.

Добро пожаловать на сайт The Customer Focus . Мастер-классы и семинары посвящены обучению работе с клиентами и были созданы, чтобы помочь развить мышление, направленное на предоставление первоклассного обслуживания как внешним, так и внутренним клиентам. Побочным продуктом этой программы обучения обслуживанию клиентов является то, что она помогает укрепить лояльность сотрудников и улучшить рабочую среду.

Основная цель бизнеса – привлекать и удерживать клиентов. Цель состоит в том, чтобы удовлетворить потребности клиента / клиента с прибылью.Ваша компания может извлечь выгоду только из сильной культуры обслуживания клиентов. Некоторые из преимуществ включают в себя обучение по обслуживанию клиентов:

  • Довольные клиенты превращаются в постоянных клиентов.
  • Отличное обслуживание клиентов может привести к увеличению продаж от существующих клиентов.
  • Ваши клиенты становятся адвокатами, создавая молву из уст в уста.
  • Компания, ориентированная на обслуживание клиентов, снизила текучесть кадров.
  • Обслуживание клиентов увеличивает доход.
  • И многое другое.

Шеп Хайкен, создатель программ «Ориентация на клиента», работает с компаниями в области обслуживания клиентов, обслуживания клиентов и лояльности клиентов с 1983 года. На разработку контента, который входит в программы «Ориентация на клиента», ушли годы. Концепции, стратегии и упражнения сопровождаются профессиональными тренерами, утвержденными для представления программ. Ориентация на клиента – это процесс, который потребует приверженности и преданности делу каждого сотрудника компании.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *