«Сейчас еще более важно сохранять здравомыслие». Интервью с Левоном Гарсляном
Левон Гарслян, директор по стратегии и инвестициям «Метафракс Групп», – о стратегиях сохранения и адаптации, алгоритмах работы с кризисом, главной задаче предприятия сегодня и прогнозах на будущее
Два аспекта адаптации.
Левон Арменович, в феврале российский бизнес оказался в ситуации, в которой раньше никогда не был. Насколько долго длилась пауза, необходимая для адаптации в «Метафракс Групп», и когда началась работа по созданию подходов к деятельности в новой ситуации?
– Думаю, необходимо говорить о двух аспектах адаптации. Первый связан с бизнесом, второй – с эмоциональным состоянием. И, к сожалению, могу сказать, что эмоциональную адаптацию до сих пор прошли не все. Многие продолжают фокусироваться на мыслях: «Такого не может быть», «Это обязательно вот-вот закончится» и т.д.
Что касается бизнеса, то для «Метафракс Групп» помог опыт работы в эпоху коронавируса.
В начале пандемии на предприятии был создан антикризисный штаб, такой специальный коллективный орган управления, с задачей принимать важные решения, но в оперативном режиме. Мы его не распускали даже когда статистика по COVID-19 пошла вниз. После 24 февраля штаб снова был собран, просто стал работать в новых условиях и под другие задачи. А если говорить о более стратегическом направлении работы, то примерно 2-3 недели нам понадобилось, чтобы обсудить происходящее с коллегами по индустрии и консультантами для лучшего понимания ситуации.
Речь именно о внешних консультациях, не внутри предприятия?
– Да, совершенно верно. Важно было понять, как эксперты видят развитие событий, изучить различные кейсы. Например, я в эти дни узнал об экономике Ближнего Востока сколько не знал никогда, изучил ситуацию вдоль и поперек, и не только ближневосточную.
Руководство компании сразу четко сделало выводы, что эта ситуация не на месяц-два, а надолго. Впереди сложное время, и исходя из этого необходимо переориентировать все планы.
Поэтому обсудили происходящее с экспертами, провели несколько фокус-групп и выработали антикризисные мероприятия. Они родились из потенциальных рисков или, наоборот, возможностей, и было понятно, что их необходимо делать.
При этом горизонт планирования был очень короткий, 3-6 месяцев. Также мы сделали прогноз, какие события могут произойти (например, в этом списке была мобилизация). Чтобы в случае наступления того или иного у нас уже была инструкция к действию. Потому что «Метафракс» – компания большая, международная, и если в обычное время это дает синергию, то сейчас масштаб создает дополнительные сложности.
Расскажите, как эта работа строилась, кто определял направление движения, как это шло дальше по холдингу.
– В октябре начали активную работу, и в ноябре прошли через антикризисный штаб. Теперь мы говорим о двух векторах стратегии. Краткосрочный – сохранение; что мы делаем в ближайшее время для сохранения устойчивости группы компаний, всего бизнеса.
Второй вектор – более долгосрочный – адаптация. Причем долгосрочный он только по отношению к классической ситуации. Такова сегодняшняя реальность, 1-2 года – более или менее видимый горизонт. Когда ты не в состоянии влиять на рынок, менять бизнес-среду, то сложно быть новатором, остается только пытаться адаптироваться к происходящему, отсюда – адаптация.
Новый подход.
Содержательно – в чем принципиальная разница нового подхода?
– Несколько основных моментов. Первое. Декомпозиция мероприятий на более мелкие – мы должны видеть, что ответственный сотрудник делает каждые две недели. Второе. Введение института независимого контроля – подразделение стратегического развития проверяет проводимые мероприятия с точки зрения качества и соблюдения сроков. Третье. Следование принципу кнута и пряника. Появились категории исполнительности: ответственный (сделал все и в срок), безответственный (плохо и не вовремя) и суперответственный (все и раньше срока). Соответственно, в зависимости от результата работает механизм премирования и депремирования.
Это, конечно, очень тонкая история. Но так мы показываем, насколько антикризисные мероприятия важны и что, даже несмотря на сложнейшую ситуацию, сотрудники предприятий могут не просто сохранить зарплату, но даже заработать больше. Понимаете, уже 9 месяцев мы призываем выйти из зоны комфорта, и здесь предприятие, акционер показывают, что также готовы из нее выйти и финансово поощрять работников, пусть сейчас и кризис, экономические сложности.
Как формировался список необходимых мероприятий? Насколько это масштабный план действий?
– Он очень масштабный. 56 мероприятий и 376 задач. В реализацию вовлечено более 100 сотрудников группы компаний.
По поводу подготовки. Мы также собрали фокус-группы по направлениям, о которых я говорил выше. Необходимо было понять, где узкие места, проанализировать, что сделано в предшествующие месяцы, какие проблемы остались актуальными, почему они не были решены. Спектр широкий, нет какого-то одного фокуса, типа, все ради продаж или все ради производства.
Вы говорили, что прогноз по развитию ситуации был сделан на первые 3-6 месяцев, сейчас прошло 9 с лишним. Уже произошедшие события подтвердили правильность этого прогноза?
– Если отвечать бинарно, то скорее да, чем нет. Оправдалось, к сожалению, большинство наших гипотез (а правильно говорить именно о гипотезах, потому что прогнозы в такое время – дело еще более неблагодарное).
Если бы действия внутри предприятия за первые полгода были более эффективными, то удалось бы достичь более позитивных результатов? Поясню свой вопрос. Никто и никогда не проходил через подобные ситуации, и хочется понять, насколько грамотные бизнес-решения способны сгладить последствия кризиса такого уровня и последствий.
– Опять, если бинарно, то скорее да. Потому что когда 80% рисков материализовалась, а ты сделал всего 30% от запланированного и возможного, то есть основания полагать – результат мог быть лучше. Давайте приведу пример. Еще в марте было очевидно, что метанол обязательно будет признан санкционным продуктом, все равно в один из пакетов санкций попадет.
И то, как мы к этому готовились (даже не «Метафракс», а страна в целом) с точки зрения поиска клиентов, инфраструктуры для вывоза, произошло, скажем так, несколько хуже, чем могло бы. Конечно, мы вели и ведем эту работу, общаемся с коллегами по поводу возможности строительства или перевода терминалов под метанол. И вот «ЛУКОЙЛ» в Высоцке такой проект реализует. Но если бы мы были менее спокойными, а скорее – проактивными, то могли бы иметь более позитивные результаты чуть раньше.
Можно ли уже оценивать соотношение ответственных и безответственных среди сотрудников, вовлеченных в антикризисные мероприятия?
– Оценкой статуса задач и сотрудников мы занимаемся с первого дня после принятого решения. Информация ежедневно обновляется в специализированной информационной системе, где уже автоматически формируются заранее настроенные наглядные отчеты – сколько задач завершено, сколько в работе с оставшимся сроком на выполнение, сколько просрочено – в разрезе мероприятий, ответственных, компаний группы и т.
д. Два раза в месяц мы фиксируем промежуточный результат, который служит, в том числе, для начисления мотивации.
Тут важный психологический момент. Впервые в истории компании реализуется такая жесткая история, и мы проводим много встреч, чтобы объяснить: никто не ставит своей целью обязательно наказать. Мы не компания извне, главная цель которой – просто отработать свой контракт и все: наоборот, мы открыты для любых коммуникаций и обсуждений. Например, есть специальный электронный адрес, каждый может на него написать и уточнить правила работы с информационной системой, напрямую отправить результаты по своим задачам или даже просто поделиться своими тревогами. Также каждый день в формате ВКС проводятся консультации по всем возникающим вопросам и тревогам.
Поэтому здесь такая тонкая грань, никто не стремится во что бы то ни стало наказывать, но и не реагировать на невыполнение обязательств также нельзя. Хорошо, что в целом отклик со стороны сотрудников есть, мы продолжаем встречаться, объяснять, движемся вперед.
Главное сегодня.
Основная задача для холдинга сейчас – стабилизировать ситуацию и не упасть?
– Да. Возможно, это звучит не амбициозно, и «Метафракс» приучил к другим планам, но сейчас задача именно такая. «Метафракс» ведь, несмотря на свое активное развитие, всегда был консервативной компанией. Мы долго думали, но быстро делали. Сейчас еще более важно сохранять здравомыслие. Сохранение устойчивости – приоритет номер один.
Можно ли сказать, что сегодня задача номер один для группы компаний – найти новые рынки, укрепиться там?
– Да, фокус с продукта однозначно перешел на рынки. Если раньше мы уходили в переработку, в создание новых продуктов, осваивали новые технологии, выступали как новаторы, и за 20 лет коллеги сделали великую работу: компания выросла в 30-50 раз. Но сейчас главное – рынки.
Здесь две составляющие. Первая – география, когда предприятие меняет направления продаж. Вторая – области применения.
Здесь большим подспорьем выступает тот факт, что в холдинге прекрасные технические команды на производствах, а кроме того – действует Инженерно-технологический центр, который как раз и генерирует идеи, где и как можно применить тот или иной наш продукт кроме традиционных отраслей.
И есть такие интересные идеи?
– Да, они есть, и скоро мы озвучим эти планы. Все в компании реализуется с серьезной аналитической поддержкой, с соблюдением всех требований и норм. Кстати, недавно на Инженерно-промышленном форуме «Метафракс» презентовал свой ESG-бренд. Холдинг показывает, что вопреки всему, стремясь сохранить устойчивость, мы ни в коем случае не приносим в жертву принципы ответственного отношения к ведению бизнеса.
К вопросу о новых рынках. Известно, как ведет себя тот же Китай, с каким дисконтом готовы работать его компании. В этой ситуации выход на новые рынки возможен только за счет цены? Или есть еще какие-то варианты?
– Давайте сразу скажем, что так ведет себя не только Китай.
Пользуются возможностью все, причем не только внешние, но и внутренние потребители. Где-то это резонно, и если мы видим, что у потребителя упали продажи, снизилась маржа, то компания готова к переговорам, ведет себя гибко. Но если контрагент в комфортной ситуации, зарабатывает только больше, то мы свое недовольство выражаем.
По поводу зарубежных партнеров. Здесь первая задача – понять культурный код, потому что порой и тебя неверно считывают, и ты тоже. Конечно, с долгосрочными партнерами таких сложностей не возникает. Ведь цена – важный, но все-таки не единственный фактор, особенно в b2b-сфере, есть качество продукта, надежность поставок и т.д.
Но лукавить не буду, все это непросто. Рынки сузились, российские компании не в чести много где, и необходимо предпринимать немало усилий.
Это скорее новые рынки, или вы стремитесь глубже освоить те регионы, где уже были представлены?
– Скорее новые рынки. Нам повезло, что «Метафракс» уже присутствовал в Азии, есть корейское совместное предприятие.
Да, сложно, да, санкции, но хотя бы есть возможность на месте ориентироваться. Но мы идем и по другим направлениям. Многие переговоры длятся месяцами, и порой непонятно, собирается ли компания на самом деле заключать с тобой контракт или это просто ритуальные танцы. Восток – дело тонкое, но чем дальше и глубже, тем еще больше деталей. Фирма из Китая – одна история, из Узбекистана – другая, из арабских стран – третья и т.д. Менталитет очень разный.
Несколько направлений вы уже обозначили, но уточню, могли бы вы назвать страны, где сегодня «Метафракс» ведет переговоры?
– За периметром санкций мы работаем везде. Потому что все равно необходимо создавать устойчивую конструкцию. Вы начали свой вопрос с Китая. Так вот, если бы даже мы смогли договориться о поставках продукции в полном объеме в Китай, компанию бы это не устроило. Поскольку такие монопоставки не обеспечивают устойчивость.
Также мы изучаем возможности использования продуктов с точки зрения расширения области применения и предложения этого на российском рынке.
И третье направление связано с опытом холдинга в прохождении различных сложностей с точки зрения экспорта. Предлагаем нашим клиентам помощь в этой сфере, и напрямую, и через федеральные органы (через Минпром РФ, через торгпредства). Потому что большие компании справляются сами, а вот предприятиям поменьше наш опыт может существенно помочь.
Переговоры о поставках в новые страны еще ведутся, или уже есть первые результаты?
– Результаты есть, мы уже отгружали продукцию в принципиально новые для нас страны. К сожалению, пока не готов их назвать, поскольку однократная продажа – не факт, что будет второй раз. Каждая сделка – индивидуальная история, это еще не поставлено на поток, и выводы делать рано.
Какие продукты сегодня являются приоритетными для предприятия с точки зрения обеспечения стабильности его работы?
– Во-первых, это метанол и производные. Второе – минеральные удобрения. Сейчас запускаем завод АКМ, на который делаем большую ставку как с точки зрения продаж продуктов, так и с точки зрения сырьевой интеграции –поддержки собственным сырьем производства смол.
А смолы – это третье направление, дающее стабильность. Они в основном идут на внутренний рынок, здесь «Метафракс» имеет все возможности укреплять свои позиции для большей устойчивости, наличие собственного сырья дает хорошую поддержку.
Актуальные продукты.
Вы уже упоминали о Инженерно-технологическом центре, я хотел бы задать вопрос о НИОКР. Расскажите подробнее, что такое установка муравьиной кислоты.
– Во-первых, важно сказать, что кислоту мы точно получаем не из муравьев, а используем синтетический способ. В процессе производства ни один муравей не пострадал (улыбается).
Мы несколько раз съездили в Новосибирск в Институт катализа при РАН, где непосредственно находится опытная установка муравьиной кислоты, обсудили с коллегами и приняли важное решение о начале работы над реализацией проекта. Модернизировали имеющуюся установку, улучшили технологии (сейчас получаем несколько новых патентов). Из-за COVID все это сильно затянулось по срокам, занимались НИОКРом последние три года, но сегодня очень довольны результатами по итогам испытаний установки.
Сейчас активно занялись масштабированием – производством муравьиной кислоты в промышленном масштабе.
На какие рынки нацелен продукт?
– Здесь очень хороший внутренний рынок. Плюс сейчас активно работаем над вариантами, как муравьиную кислоту можно перерабатывать. Пока говорим о возможностях в принципе, куда конкретно пойдет «Метафракс», решение еще не принято. Это могут быть формиаты (натрий, калий, кальций…), подкислители и консерванты для кормов. То есть возможно использование в сельском хозяйстве. А формиаты, например, при производстве противогололедных материалов. Пока рано прогнозировать, что будет в итоге, с точки зрения передела муравьиной кислоты – мы все проанализируем.
Уже сейчас мы обсуждаем с вероятными партнерами варианты сотрудничества, открыты для диалога со всеми участниками этого рынка. Если мы поймем, что вариант работы поставщик-покупатель будет выгоднее открытия собственного производства, пойдем по этому пути. Нет цели что-то рушить, важно добиться максимальной эффективности для всех участников.
В России есть конкуренция в этом сегменте?
– Ни одной компании здесь нет, планируем быть первыми. Наш проект по муравьиной кислоте можно в полной мере считать примером импортозамещения – сейчас весь объем поставляется из-за границы.
Всем известно, что в сложные времена расходы на НИОКР «режутся» в числе первых. И я очень благодарен коллегам, акционеру компании, что они сохраняли терпение и доверие к нам как команде, которая может довести проект до конца; и позволили завершить эту работу, несмотря на сложности, связанные сначала с пандемией, а затем – со специальной военной операцией.
Мы видим также и внимание государства к развитию новых для России продуктов малотоннажной химии. В текущей ситуации вся отрасль нуждается в большей поддержке в части разработки и открытия производств по новым продуктам, чем, скажем, пару лет назад. Надеемся, что совместными усилиями проект будет реализован быстрее.
Последний вопрос – о прогнозах. Что вы видите дальше? Вы сказали, что, например, вариант с мобилизацией был в ваших прогнозах.
Что там еще на ближайшее будущее? Есть ли где-то стабилизация ситуации?
– А что мы понимаем под стабилизацией? Если говорим про возврат к тому, что было, то такого не будет точно. Первым это показал COVID, ведь были моменты, когда «Метафракс» зарабатывал даже больше, чем до пандемии, но не оттого, что рынок вернулся, он действительно стал другим. Здесь очень важно понять, почему 2021 год стал таким успешным для химической отрасли. Самое распространенное объяснение связано с ценами на продукцию, которые, действительно, были очень высокими. Но точно это не единственная причина.
Теперь о будущем. Ситуация точно стабилизируется, можно вспомнить множество изречений о том, что после темных дней всегда наступают светлые, и т.д. Но надежда подкрепляется также исторической статистикой. Если посмотреть на человечество, то есть циклы развития, циклы пандемий, локальных конфликтов и т.д. Что касается сроков, то давайте такой прогноз сделаем и потом проверим. Первое интервью как представитель команды «Метафракс Групп» я давал вашему изданию в феврале 2020 года, и тогда мы говорили о вероятном масштабном кризисе, который ждет мир через 2-3 года.
К сожалению, так и случилось.
Сейчас, когда мы с коллегами прогнозируем те самые хорошие времена, то склоняемся к 2026 году. Думаю, что пик дна придется на 2023 год, а затем в 2024-2025 годах начнется рост, который достигнет максимальных показателей в 2026 году. Хотя, конечно, буду рад, если ошибусь, и уже в этом году мы услышим позитивные новости.
Как максимизировать свое внимание и управлять своими приоритетами
Имея более 50 миллиардов долларов на своем имени, Уоррен Баффет неизменно входит в число самых богатых людей в мире. Из всех инвесторов 20 века Баффет был самым успешным.
Учитывая его успех, само собой разумеется, что Баффет отлично понимает, как проводить свое время каждый день. С денежной точки зрения можно сказать, что он управляет своим временем лучше, чем кто-либо другой.
Вот почему мое внимание привлекла приведенная ниже история, которой сотрудник Баффета поделился с моим хорошим другом Скоттом Динсмором.
Давайте поговорим о простой трехступенчатой стратегии повышения производительности, которую использует Уоррен Баффет, чтобы помочь своим сотрудникам определить свои приоритеты и действия.
История Майка Флинта
Майк Флинт был личным пилотом Баффета в течение 10 лет. (Флинт также летал на четырех президентах США, поэтому я думаю, мы можем с уверенностью сказать, что он хорош в своей работе.) По словам Флинта, он говорил о своих карьерных приоритетах с Баффетом, когда его босс попросил пилота пройти трехэтапную проверку. упражнение.
Вот как это работает…
ШАГ 1: Баффет начал с того, что попросил Флинта записать 25 его главных карьерных целей. Итак, Флинт потратил некоторое время и записал их. (Примечание: вы также можете выполнить это упражнение с целями на более короткий срок. Например, запишите 25 основных дел, которые вы хотите выполнить на этой неделе.)
ШАГ 2: Затем Баффет попросил Флинта просмотреть свой список и обведите его 5 лучших голов. Опять же, Флинт потратил некоторое время, просмотрел список и в конце концов определился со своими 5 самыми важными целями.
Примечание: Если вы следуете дома, сделайте паузу прямо сейчас и выполните первые два шага, прежде чем переходить к Шагу 3.
ШАГ 3: К этому моменту у Флинта было два списка. 5 пунктов, которые он обвел, были списком A, а 20 пунктов, которые он не обвел, были списком B.
Флинт подтвердил, что сразу же приступит к работе над своими 5 главными целями. И именно тогда Баффет спросил его о втором списке: «А что насчет тех, кого вы не обвели кружком?»
Флинт ответил: «Ну, я в первую очередь обращаю внимание на 5 лучших, а остальные 20 идут на втором месте. Они по-прежнему важны, поэтому я буду работать над ними время от времени, когда считаю нужным. Они не такие срочные, но я все же планирую уделить им особое внимание».
На что Баффет ответил: «Нет. Ты ошибся, Майк. Все, что вы не обвели кружком, просто стало вашим списком, которого следует избегать любой ценой. Несмотря ни на что, эти вещи не привлекут вашего внимания, пока вы не добьетесь успеха в своей пятерке».
Сила уничтожения
Я верю в минимализм и простоту. Мне нравится избавляться от отходов.
Я думаю, что устранение ненужного — один из лучших способов облегчить жизнь, сделать хорошие привычки более автоматическими и заставить вас благодарить за то, что у вас есть.
Тем не менее избавиться от бесполезных вещей и решений относительно легко. Трудно избавиться от того, что вам небезразлично. Трудно не допустить, чтобы ваше время тратилось на вещи, которые легко рационализировать, но от которых мало пользы. Задачи, которые с наибольшей вероятностью могут помешать вашему прогрессу, — это те, которые вам небезразличны, но не являются по-настоящему важными.
Каждое поведение имеет свою цену. Даже нейтральное поведение на самом деле не является нейтральным. Они отнимают время, энергию и пространство, которые можно было бы направить на улучшение поведения или выполнение более важных задач. Мы часто крутимся в движении вместо того, чтобы действовать.
Вот почему стратегия Баффета особенно блестящая. Пункты с 6 по 25 в вашем списке — это то, что вас волнует. Они важны для вас.
Очень легко оправдать потраченное на них время. Но когда вы сравниваете их с вашими 5 главными целями, эти предметы отвлекают. Трата времени на второстепенные приоритеты — причина того, что у вас 20 незавершенных проектов вместо 5 завершенных.
Устранить безжалостно. Заставьте себя сосредоточиться. Выполните задание или убейте его.
Самые опасные отвлекающие факторы — это те, кого вы любите, но которые не любят вас в ответ.1
Сноски
Спасибо моему человеку Скотту Динсмору за то, что он поделился со мной этой историей. Его оригинальный пост о стратегии Баффета находится здесь.
Спасибо за чтение. Вы можете получить больше практических идей в моем популярном информационном бюллетене по электронной почте. Каждую неделю я делюсь 3 короткими идеями от себя, 2 цитатами других и 1 вопросом для размышления. Более 2 000 000 человек подписаны . Введите адрес электронной почты сейчас и присоединяйтесь к нам.
Focus To-Do – Техника помидора и задачи
Focus To-Do – Техника помидора и задачиFocus To-Do — это простое в использовании приложение для управления временем и задачами, которое поможет вам управлять задачами в любом месте и в любое время, а также поможет вам эффективно выполнять задачи. Миллионы пользователей по всему миру используют наше приложение и добились эффективности.
Скачать Focus To-Do
На основе Техники Помидора
Установите время выполнения задачи, сосредоточьтесь на задаче до конца времени, урожай — это не только эффективность, но и неожиданное чувство выполненного долга.
Собирайте и управляйте чем угодно
Вы можете использовать его, чтобы строить планы на работу и учебу, записывать списки покупок, устанавливать напоминания о днях рождения или планировать свое расписание. Focus To-Do может помочь вам сделать все в жизни и на работе.
Историческая статистика
Поможет вам проанализировать рабочее время и выполнение задач, время, затрачиваемое на работу каждый день/неделю/месяц, и соотношение времени ваших проектов.
Сделайте время прослеживаемым.
Доступ откуда угодно
Независимо от того, пользуетесь ли вы мобильным телефоном, компьютером или планшетом, вы можете записывать задачи или запускать Помидор в любое время и в любом месте.
Характеристики
Техника помидора
Позвольте вам сосредоточиться на своей работе, эффективно завершить ее и попрощаться с прокрастинацией
- Отчет
Ежедневно записывайте каждый бит прогресса
Синхронизировать на всех устройствах
Синхронизация данных между несколькими устройствами
Срок сдачи
Установите срок выполнения, чтобы ни один срок не был пропущен
Напоминания
Добавьте напоминание, чтобы ни одна задача не была забыта
Подзадача
Разделите задачу на мелкие части.
